سید حامد حسینی‌نژاد

سید حامد حسینی‌نژاد

مدیر امور توسعه سرمایه‌های انسانی داتین

میزان تغییراتی که فضای کسب‌وکار در ایران در یک‌سال‌ونیم گذشته تجربه کرد، شاید گسترده‌تر از یک دهه قبل از آن بود. تغییرات روال‌ها، شکل‌گیری خدمات غیرحضوری، رونق کسب‌وکارهای خدمت‌محور و شاید در رأس آنها اضافه‌شدن «دورکاری» مهم‌ترین این تغییرات بوده است. بازگشت بشر به کف هرم مازلو و دغدغه‌مندی درخصوص سلامت، کسب‌وکارها را ناگزیر کرد تا برای پاسخ به این دغدغه تدبیر بیندیشند. داتین هم به‌عنوان یکی از بازیگران زیست‌بوم فناوری اطلاعات تلاش کرد از روزهای ابتدایی ورود این مهمان ناخوانده واکنش‌های مناسبی را برای مواجهه با آن نشان دهد. فراهم‌کردن زیرساخت‌های دورکاری و ایجاد تسهیلات برای دورکاری حداکثری، مهم‌ترین اقدام داتین در کنار بسیاری دیگر از سازمان‌ها بود. کلیدواژه‌ای که در ابتدا به شکل گریزناپذیر به ادبیات داتین اضافه شد، به‌تدریج و با خوگرفتن بیشتر با آن، به ما کمک کرد تا به مسئله‌ای بپردازیم که تا قبل از آن فرصتی برای بروز نداشت: تمرکززدایی.

برای شرکتی مانند داتین که تمامی آنچه را دارد از سرمایه‌های انسانی خود است، محرومیت از نیروهای توانمند و خوش‌فکر دیگر شهرهای کشور همیشه حسرت بزرگی بود. دیدن این پدیده که هم‌زمان با اینکه ما باکمبود نیرو در تهران و شهرهای اطراف دست‌وپنجه نرم می‌کنیم، ساکنان شهرهای دیگر به لطایف‌الحیل در جست‌وجوی کار هستند و بسیاری از آنان برای یافتن کار مناسب به تهران مهاجرت می‌کنند برای ما بسیار دردناک بود. حالا ما فرصتی داشتیم تا به جای آنکه نیروهای کار به سمت ما بیایند، ما به سمت آنها حرکت کنیم. در میانه زمستان 1399 پروژه جذب همکار از سراسر کشور را کلید زدیم و در بازه زمانی کوتاهی بیش از آنچه انتظار داشتیم با استقبال مواجه شدیم. جذب حدود ۳۵ نفر از ۱۲ استان در طول حدود پنج‌ماه گذشته و هدف‌گذاری برای رساندن این عدد به ۱۰۰ نفر تا پایان سال ۱۴۰۰ در نگاه اول بسیار بلندپروازانه بود اما امروز واقعی‌تر از همیشه است.

اما این اعداد تنها مایه خوشحالی ما از پیشرفت این پروژه نیستند. ۱۲ نفر از همکارانی که در طول سال‌های گذشته از شهرهای خود به تهران مهاجرت کرده بودند و در داتین مشغول به کار بودند، با شروع این پروژه اقدام به مهاجرت معکوس کردند و در شهرهای خودشان به همکاری با داتین ادامه می‌دهند. دیدن دیگر شرکت‌های حاضر در این زیست‌بوم که در ماه‌های اخیر به‌سمت چشیدن طعم شیرین این تمرکززدایی حرکت کرده‌اند، گواه دیگری برای ماست که در مسیر درستی قدم گذاشته‌ایم. خوشحالی از این بیشتر؟

در کنار بیان این تجربه‌های موفق، باید به محدودیت‌ها و چالش‌های دورکاری و تجربه‌های سخت این مقوله نیز اشاره کنیم. مدیریت افرادی که تمام یا بخشی از زمان کاری خود را در محل شرکت، حضور فیزیکی ندارند، احتمالا مهم‌ترین چالش زمان دورکاری است. باور پذیرفته‌شده در بخش قابل توجهی از مدیران، تمرکز بر میزان زمان کاری کارمندان زیرمجموعه‌شان است. در ناخودآگاه بسیاری از مدیران، کسی که زمان بیشتری را صرف کارکردن می‌کند،‌ احتمالا نیروی بهتری است یا حداقل عملکرد بهتری دارد. این باور در زمان دورکاری به‌طور کامل زیر سؤال رفته است. امکان نظارت مستمر بر نحوه کارکردن افراد و زمان کاری در این دوره وجود ندارد. آنچه در ادبیات مدیریتی تحت عنوان مدیریت ذره‌بینی (micromanagement) مشی غالب بسیاری از مدیران است، می‌بایست جای خود را به‌تدریج به مدیریت برمبنای هدف‌گذاری (management by objective) بدهد. این گذار نیازمند آموزش، مربی‌گری و تغییر پارادایم ذهنی و صرف زمان و هزینه قابل توجه است.

از سوی دیگر، بخواهیم یا نخواهیم بخش قابل توجهی از فعالیت‌های هر سازمان در ایران با شرکت‌های دولتی و نیمه‌خصوصی گره خورده است. سازمان تأمین اجتماعی، اداره کار، اداره مالیات و بیمه‌های تکمیلی برخی از این شرکت‌ها هستند. حرکت به‌سمت دورکاری در حالی‌که اکثر این شرکت‌ها هیچ نسبتی با فضای جدید ندارند، مشکلات متعددی را پیش روی شرکت‌ها قرار می‌دهد. عقد قرارداد حقوقی با فرد که جز در نسخه فیزیکی و با امضا و اثر انگشت اعتبار قانونی ندارد، احراز هویتی که جز از طریق حضوری انجام‌پذیر نیست، مدارک پزشکی‌ای که صرفا به‌صورت حضوری و فیزیکی تحویل گرفته می‌شود و مواردی از این دست محدودیت‌هایی است که کار کسب‌وکارها را در مسیر چابکی و نهادینه‌سازی دورکاری در تمامی ابعاد با مشکلات جدی مواجه می‌کند.

هرچند رسیدگی به چالش‌های فوق به‌همراه پیچیدگی‌های حفظ تعلق خاطر افراد در زمان دورکاری نیازمند صبوری و تلاش بی‌وقفه است، اما ما برای رسیدن به داتین دو هزار نفری توسعه‌پذیر، برای خود انتخابی جز حرکت با قدرت در این مسیر متصور نیستیم.

منبع: ماهنامه عصر تراکنش

مطالب مرتبط