سید حامد حسینی‌نژاد

سید حامد حسینی‌نژاد

مدیر امور توسعه سرمایه‌های انسانی داتین

سازمان‌های ایرانی از نظر شرایط اقتصادی و محیطی در حال تجربه کردن شرایط استثنایی در سال‌های اخیر هستند. فشارهای اقتصادی ناشی از تحریم، رخدادهای سیاسی و اجتماعی و موج جدید و کم‌سابقه مهاجرت که این بار از لایه نخبگان فراتر رفته و نیروهای کار متوسط را نیز شامل شده است، بقای بسیاری از سازمان‌ها را با چالش جدی مواجه کرده است. شرکت‌هایی هم که در این شرایط به کسب‌و‌کار خود ادامه می‌دهند، جدای مسائل اقتصادی، چالش‌های جدی در زمینه جذب و نگه‌داشت سرمایه‌های انسانی خود دارند. در بحبوحه این مسائل و در اسفند ماه گذشته، شیوع ویروس کرونا به کلی فضای کسب‌وکار در ایران و سراسر جهان را در نوردید و بدون اغراق، زمین بازی کسب‌وکارها را تا حد قابل ملاحظه‌ای تغییر داد. شاید برای اولین بار در دهه‌های اخیر است که مسئله روز شرکت‌های ایرانی همان چیزهایی است که شرکت‌های تمامی کشورهای پیشرفته دنیا با آن دست و پنجه نرم می‌کنند.

دورکاری؛ تا حدود یک سال پیش، این کلمه برای عمده شرکت‌های ایرانی جزء کلیدواژه‌های فانتزی و رویایی محسوب می‌شد. از همان دست کلمه‌هایی که سازمان‌ها همیشه در چشم‌اندازشان از آن‌ها استفاده می‌کنند و همیشه می‌دانند که هیچ‌وقت به سراغ آن‌ها نخواهند رفت. ولی یک ویروس ۰.۱ میکرومتری تمامی معادلات را به هم ریخت. از اسفندماه سال گذشته سازمان‌ها جز دورکاری گزینه‌ دیگری پیش روی خود نمی‌دیدند. آن‌ها که توانستند در زمان کوتاه خود را با شرایط جدید تطبیق دهند ماندند و آن‌ها که نتوانستند، نظاره‌گر کوچ نیروهای دانشی خود به سازمان‌های رقیب بودند.

به طور کلی، اقداماتی را که هر سازمان برای تطبیق با شرایط دورکاری می‌بایست انجام دهد می‌توان به چهار دسته کلی تقسیم کرد: فراهم آوردن زیرساخت‌های سخت‌افزاری و ارتباطی، تغییر در فرایندهای کاری، تغییر در رویکرد مدیریت و نظارت بر عملکرد افراد و تغییر در فرهنگ سازمانی و کاری.

فراهم آوردن زیرساخت‌های سخت‌افزاری و ارتباطی:

مدیریت دسترسی‌های افراد به شبکه‌ی داخلی، مجازی‌سازی سیستم‌ها، شناسایی سرورهای عملیاتی و غیرعملیاتی و سیاست‌گذاری برای ساز‌وکار دسترسی به هر دسته، ایجاد ساز‌وکار ثبت حضور و عدم حضور افراد به صورت غیر حضوری و ایجاد بسترهای ارتباطی از راه دور برخی از مهم‌ترین زیرساخت‌های سخت‌افزاری و ارتباطی مورد نیاز برای فضای دورکاری هستند. این موارد،‌ اگر چه در وهله اول ممکن است تماما درون‌سازمانی به نظر برسند،‌ اما نباید فراموش کرد که تمامی این ابزارها و زیرساخت‌ها روی بستر اینترنت کشور قابل دسترسی و پیاده‌سازی است. عدم پوشش اینترنت مناسب در تمامی نقاط شهری، هزینه‌ بالای اینترنت و افت کیفیت اینترنت در مقاطع مختلف از بزرگ‌ترین چالش‌هایی است که شرکت‌ها با آن دست‌وپنجه نرم می‌کنند و در عین حال کار زیادی از دست آن‌ها برای حل این چالش‌ها برنمی‌آید. در نگاه کلی می‌توان گفت واکنش شرکت‌ها نسبت به فراهم کردن زیرساخت‌های لازم برای دورکاری به مراتب مناسب‌تر و سریع‌تر از مسئولین حوزه زیرساخت کشوری بوده است.

تغییر در فرایندهای کاری:

سازمان‌های با ابعاد میانه و بزرگ، در طول زمان و ناخودآگاه درگیر فرایندهای بروکراتیک، کند و همراه با استفاده زیاد و بعضا بی‌دلیل از کاغذ می‌شوند. بازنگری این فرایندها در شرایط عادی شاید جزء پایین‌ترین اولویت‌های سازمان‌ها باشد. مانند بسیاری از موارد دیگر، الزام به دورکاری اولویت این موضوع را نیز تغییر داد و آن را جزء اهم امور سازمان‌ها قرار داد. الکترونیکی کردن فرم‌ها و روال‌ها،‌ حذف کاغذ، حذف امضاها و تأییدات عمدتا غیر ضروری و تسریع در انجام کارهای روزمره عمده‌ترین تغییراتی است که هر سازمان باید در خود ایجاد کند. فرایندی را تصور کنید که در حالت عادی نیاز به چندین صفحه فرم کاغذی و چندین روز معطلی برای گرفتن انواع تأییدات و امضاها داشت و الان با دو یا سه نامه در اتوماسیون و ظرف چند ساعت انجام می‌پذیرد. این تغییر از برکات مهم شرایط فعلی است که پس از گذراندن این بحران نیز برای سازمان‌ها به یادگار خواهد ماند.

تغییر در رویکرد مدیریت و نظارت بر عملکرد افراد:

سبک مدیریتی پیش‌فرض بسیاری از مدیران ریزمدیریت (micromanagement) است. این سبک مزایا و معایب خود را دارد که بحث در مورد آن از حوصله این مطلب خارج است. ولی به طور کلی و در حالت افراطی این سبک از مدیریت، رفتارهایی چون ورود در جزئی‌ترین وظایف محوله به کارمندان، سطح پایین اعتماد و تفویض اختیار به افراد و پافشاری بیش از حد و خارج از قاعده بر ساعت ورود و خروج افراد از مدیران سر می‌زند. ناگفته پیداست که این موارد با فلسفه و ماهیت دورکاری تا چه حد در تناقض است. مدیران برای آنکه بتوانند از راه دور بر عملکرد افراد خود نظارت داشته باشند، ناگزیرند اعتماد بیشتری به آنها داشته باشند، موارد بیشتری را به همکاران خود تفویض کنند و به جای نظارت بر نحوه حضور و غیاب و انجام جزییات کار، بر کیفیت و صحت خروجی کار متمرکز شوند. گذار از ریزمدیریت به مدیریت نتیجه‌گرا و خروجی‌محور از تغییرات مهم سازمان‌ها در راستای تطبیق‌پذیری با شرایط دورکاری است.

تغییر در فرهنگ سازمانی و کاری

شرکت‌ها همواره دوست دارند کارمندان‌شان از حضور در محیط کار خوشحال و راضی باشند و به شرکت تعلق‌خاطر داشته باشند. مطالعات و بررسی‌های بسیار فراوانی چه در داخل و چه در خارج از کشور بر ارتباط مستقیم بین رضایت کارمندان و بهره‌وری و سودآوری سازمان صحه می‌گذارد. بخش مهمی از این رضایت و تعلق‌خاطر با دورکاری و عدم حضور در محیط شرکت به مدت طولانی در معرض خطر قرار می‌گیرد. قرنطینه شدن افراد و عدم حضور ایشان در اجتماع، تأثیر به‌سزایی در کاهش روحیه اجتماعی آنها گذاشته و سلامت روان‌شان را هم تهدید می‌کند. در این شرایط وظیفه سازمان‌هاست که ارتباط از راه دور را به عنوان یک عنصر مهم به فرهنگ سازمانی خود اضافه کنند و آن را ترویج کنند. ایجاد راه‌های ارتباط غیررسمی با کارمندان، ایجاد سازوکارهایی برای تعاملات غیرحضوری و غیرکاری افراد تیم، الزام مدیران و کارمندان به حفظ ارتباط غیر رسمی و اجرا کردن نظرسنجی‌های مختلف برای شنیدن دغدغه‌های همکاران‌ از جمله اقداماتی است که می‌توان برای حفظ سطح تعلق‌خاطر کارکنان و مراقبت از میزان رضایت شغلی آنها انجام داد.

اگر چه بسیاری از سازمان‌های دولتی نظیر تأمین اجتماعی، مالیات و نظایر آن با تأخیر زیاد و کندی خود را با شرایط موجود وفق داده و می‌دهند که این موضوع مشکلات بسیاری را برای سازمان‌ها نیز به وجود آورده و با همه کم و کاستی‌های موجود و علی‌رغم فرصت و زمان کوتاهی که سازمان‌های ایرانی برای تغییر و تطبیق با شرایط موجود در اختیار داشتند، می‌توان گفت بسیاری از آن‌ها در این آزمون نمره قبولی گرفته و عملکرد نسبتا مناسبی داشته‌اند. آنها از مواهب این تغییرات نیز بهره‌مند شده‌اند و در آینده هم نفع خواهند برد. از این منظر شاید کرونا را بتوان توفیق اجباری برای بسیاری از سازمان‌های ایرانی دانست.

منبع: ماهنامه عصر تراکنش

مطالب مرتبط