ERP در ایران تاریخچه خوبی ندارد، پیاده‌سازی ERP در بسیاری از صنایع بزرگ ما شکست خوردند و تبدیل به پروژه‌های ناموفق شدند و نقاط تاریک کارنامه مدیران آن سازمان شدند. ترس از شفافیت، نبود فرهنگ سازمانی و عدم آمادگی برای تغییر دلیل اصلی شکست پروژه‌های این حوزه عنوان شده‌اند. اما حال روزبه زند مدیر راهکارهای سازمانی داتین می‌گوید با توجه به تغییر تکنولوژی احتمال اجرای موفق پروژه‌های ERP قوت گرفته است و این پروژه‌ها در مجموعه‌هایی که از سطح تکنولوژی بالاتری برخوردارند، سریع‌تر و بهتر پیاده‌سازی می‌شود.

وقتی به تاریخچه پیاده‌سازی ERP در ایران نگاه می‌کنیم، می‌بینیم که سابقه پیاده‌سازی آن چندان درخشان نیست؛ پیاده‌سازی ERP  در صنایع خودروسازی به‌صورت کامل شکست خورد از همین رو باید بپرسیم چرا شما سراغ پیاده‌سازی ERP رفتید؟

نمونه‌های ERP موفق در ایران بسیار داشته‌ایم؛ مثلا  برخی از شرکت‌های حوزه مخابرات و حوزه صنایع غذایی یک ERP موفق روی SAP ایجاد کردند. اگرچه SAP ممکن است در صنایع خودروسازی كشورمان جواب ندهد، اما تجربه‌های موفقی در شرکت‌های حوزه‌های بالا نیز داشته است.

به نظر شما ایرانسل به دلیل نوع نگاه سرمایه‌گذار خارجی توانست ERP را اجرا کند؟

یکی ازعواملی که باعث می‌شود ERP موفق باشد، حس مسئولیت‌پذیری است؛ در موفقیت این پروژه، عوامل زیادی دخیل بود که شاید بتوان به‌طور ویژه‌تر به نوع نگاه سرمایه‌گذار خارجی اشاره کرد و آنها توانستن با همراهی دیگر فاکتورها و اعتقاد به اینکه سیستم‌های ERP در سازمان، فرایند ایجاد می‌کند، اثرگذار پیش بروند.

چرا بسیاری از سازمان‌های ما فرایندپذیر نیستند؟

نه این گزاره، چندان درست نیست؛ وقتی فرایند تعریف می‌کنیم در اصل در سازمان باید نقش، درست کنیم. یعنی یک فرهنگ سازمانی مشخص به آن سازمان تزریق شود. بنابراین در کنار این نقش، حس مسئولیت‌پذیری هم به فرد می‌دهد. وقتی مدیران یک سازمان نسبت به فرایندهای کاری مسئولیت‌پذیر باشند، بهتر عمل می‌کنند. یکی از عواملی که در شکست و موفقیت یک پروژه ERP دخیل است، تدوین و شفافیت وظایف خواسته شده از فرد است؛ به‌طور مثال مصداق این موضوع روی لینکدین دیده می‌شود. مثلا وقتی می‌خواهیم یک نیرو جذب کنیم، می‌گوییم برنامه‌نویس بک‌اند می‌خواهیم اما مثلا در جاي ديگر اگر یک شرکت دنبال چنین شغلی باشد، دقیقا انتظار خود را با جزئیات کامل می‌گوید که این شفافیت در وظایف، در جهت جذب پرسنل شایسته و مناسب آن جایگاه خواهد بود و این امر، این امکان را به سازمان می‌دهد تا افراد را در جایگاه مناسبشان به‌کار گیرند که این مسئله فرهنگ سازمانی را شکل می‌دهد.

پس می‌توانیم بگوییم که اولین وجه موفقیت یا شکست ERP، فرهنگ سازمانی است؟

اگر فردی بخواهد ERP موفق اجرا کند، باید فرهنگ سازمانی آن سازمان را درست بشناسد. اگر فرهنگ سازمانی افتراق شدیدی با رویکردها، مسئولیت‌ها و فرایندهای ERP داشته باشد، عملا امکان‌پذیر نخواهد بود.

چند درصد سازمان‌ها در ایران فرهنگ سازمانی دارند؟

همه سازمان‌ها فرهنگ سازمانی دارند اما اینکه در فرهنگ سازمانی چه چیزی مطلوب است و چه چیزی نیست، بحث دیگری است. مثلا فرهنگ سازمانی مدل سلسله‌مراتبی، مدل فلت و فروش‌محور داریم. نوع دیگری فرهنگ سازمانی داریم که تلفیق توسعه‌گرا، بازاری و نوآوری است. لذا تمام سازمان‌ها فرهنگ سازمانی دارند اما اینکه فرد طبق چه راه‌حلی، فرهنگ‌سازمانی مناسب را بیابد بحث دیگری است. ما نباید به ERP به چشم پکیج نگاه کنیم؛ درواقع ERP باید خودش را تاحدی با فرايندهاي درست سازمان تطبیق دهد، بداند بهترین عملکرد این سازمان چیست و بتواند شخصی‌سازی کند. به‌طور مثال فرایند اعطای تسهیلات کارکنان در بانک پاسارگاد از یک قانون تبعیت می‌کند ولی در بانک سپه به شکل دیگری است. از اینرو بود كه نیازمندی به تغییرات سریع و چابک در فرایندها و روش‌ها به‌وجود آمد و در این شرایط بود که سیستم‌هایی مانند BPMSها شکل گرفتند تا بتوانند فرایند‌ها را در سیستم‌ها طراحی کنند. BPMSها وقتی به‌عنوان ابزاری در کنارERP قرار گرفتند، توانستند فرایندهای سازمانی به شکل مطلوبی در جهت بهبود، تغییر دهند.

پس دلیل اصلی شکست ERPها در دهه ۸۰ چیست؟

پیشرفته نبودن تکنولوژی در دهه ۸۰  می تواند یکی از دلایل اصلی شکست ERPها در آن دوره باشد. در آن دوره  سیستم‌های متحد فرایندمحور طراحی می‌شدند و تمامی آنها باید در یک سازمان پیاده‎سازی می‌شد. از سویی دیگر، اگر سازمان درخواست تغییری روی فرایندهایش می‌داد، زمان پیاده‌سازی این تغییر آنچنان طولانی بود که در نهایت منجر به شکست می‌شد.

پیادسازی ERP در مجموعه‌های بانکی ومالی چه تفاوتی با شرکت‌های بزرگ صنعتی دارد؟

خیلی متفاوت است. الان در بحث فناوری کسانی که روی لبه تكنولوژي حرکت می‌کنند، بانک‌ها هستند. به‌واسطه خدمات دادن به مشتری‌ها و ایجاد ارزش‌افزوده در زنجیره خدمات مالی، بانک‌ها و موسسات مالی متوجه شده‌اند که هرقدر این فرایندها مکانیزه‌تر باشد، سودآوری بیشتر می‌شود. مثلا نئوبانک‌ها به این طریق و بانک‌هایی مثل بانک رسالت که شعبه ندارند، شکل گرفتند. بانک‌ها به میزان درآمدی که کسب کردند بیشتر در حوزه  فناوری اطلاعات سرمایه‌گذاری کردند.

صنایع دیگر نسبت به بانک‌ها در حوزه فناوری اطلاعات سرمایه‌گذاری كمتري کردند، از اينرو یک شکافی ازنظر فناوری اطلاعات بین صنعت بانکی و صنایع دیگر اتفاق افتاده است. پس صنایعی که روی لبه تکنولوژی هستند و فرايندهاي كسب‌وكاري خود را بيشتر مكانيزه كرده‌اند، راحت‌تر ERP را پذیرش می‌کنند و هرچه صنایع سنتی‌تر باشد، پذیرش آن سخت‌تر است؛ مثلا پذیرش ERP در صنايعي مانند معدن بسیار سخت خواهد بود.

عوامل شکستERP چیست؟

هر سیستمی که می‌خواهد در مجموعه‌ای نصب و راه‌اندازی شود، لازم است از جانب مديران ارشد سازمان حمايت شود و همچنين در بدنه كارشناسي نيز باید مقبوليت داشته باشد تا در آن مجموعه از تغييري كه به‌واسطه آن سيستم در كارهاي جاري پيش آمده، پشتيباني شود.در اين صورت است كه بسياري از فرايندهاي سازمان به‌صورت يكپارچه در جهت بهبود تغيير مي‌يابد و از شكست جلوگيري مي‌شود.

چند درصد سازمان‌ها به این وضعیت رسیده‌اند که این موضوع را بپذیرند؟

صنعت به صنعت متفاوت است. من می‌توانم بگویم در صنعت بانکی حدود ۶۰ تا ۷۰ درصد ولی در صنایع دیگر مثل صنایع معدنی و خودرو کمتر هستند.

درصد شکست پیاده‌سازی چقدر است؟

درصد شکست پیاده‌سازی به موارد مختلفی ربط دارد؛ ابزار مورد استفاده، فرهنگ‌سازمانی، مشروعیت و مقبولیت نرم‌افزار، آمادگی برای تغییر و همچنین تضاد منافع در سازمان. ERPها بعد از مدتی شفافیت ایجاد می‌کنند یعنی فرایند را مشخص می‌کنند. اما بعضی مدیران به دلیل تضاد منافع نمی‌خواهند شفافیت ایجاد شود؛ زیرا نگرانند که با منافع فردی افراد سازمان ضدیت ایجاد کند. آدم‌ها احساس می‌کنند ماشین جایشان را می‌گیرد و آنها از نظر موقعیتی ضعیف می‌شوند و از لحاظ قدرت چانه زنی در سازمان و گرفتن امتیازها دست‌شان خالی می‌شود.

شما از پنج فاکتور در پیاده‌سازی ERP نام بردید که اگر به هرکدام وزن ۲۰ درصدی داده شود، هرکدام از این ۲۰ درصد می‌تواند باعث شکست یک پروژه شود؟

همه سیستم‌ها به‌این شکل هستند حتی ممکن است در کربنکیگ هم این اتفاق بیفتد. البته فاکتورها از پنج مورد بیشتراست ولی اینها موارد مهمی بودند. سیستم‌های ERP وقتی می‌خواهد وارد یک سازمان شود باید ابتدا تکنولوژی به‌کارگرفته شده، میزان آمادگی برای شفافیت و پذیرا بودن مدیران ارشد بررسی شود. نکته دیگری که وجود دارد، بلوغ سازمان است. این عوامل فاکتورهای مهمی برای موفقیت ERP است. مثلا سال گذشته ما پروژه‌ای به اسم سیستم منابع انسانی (HRM) را در بانک سپه پیاده‌سازی کردیم. ۶ بانک دیگر هم در اين بانك ادغام شده بودند یعنی فرهنگ سازمانی، روال کاری و حتی پذیرش  چندانی وجود نداشت! اما یک نکته وجود داشت و آن هم این بود که مدیران ارشد بانک به‌شدت ‌دنبال این بودند تا این سیستم پیاده‌سازی شود و این اتفاق هم افتاد. گاهی قدرت برخی پارامتر آنقدر قوی می‌شود که حتی اگر هیچ پارامتر دیگری وجود نداشته باشد نیز می‌‌توان از آن استفاده مثبت کرد.

ERP برای فناپ یا داتین اجرا شده است؟

بله حدود ۲ سال است در داتین و فناپ ERP اجرا شده است. البته باید اضافه کنم وظیفه آن به عهده ما نبوده و ما فقط ERP بانک و بیمه را انجام می‌دهیم.

تاکنون در چندبانک اجرایی کردید و چه تعداد از آنها موفق بوده است؟

در شش سال گذشته، در هیچ پروژه ERPهای در حوزه بانک و بیمه شکست نخورده‌ایم و هر پروژه‌ای در بانک و بیمه تعریف کرده‌ایم، توانسته‌ایم با موفقیت انجام دهیم. درحال حاضر بانک سپه، بانک پاسارگاد ، بانک گردشگری ، بانک سرمایه ، بانک شهر ، بانک سینا و بیمه پاسارگاد مشتری‌های ما در حوزه راهکار جامع سازمانی هستند.

چقدر طول می‌کشد تا ERP پیاده‌سازی شود؟

تقریبا بین ۱۲ تا ۱۸ ماه در یک بانک طول می‌کشد. دلیل این مدت زمان نهادینه کردن یک‌سری خرده‌فرهنگ‌ها در سازمان است.از سویی دیگر، مهاجرت داده وجود دارد و این موارد باید اتفاق بیفتد تا این سیستم در سازمان جا بیفتد.

از طرفي، زماني که ERP در سازمان درحال اجرا است، باید فرايندهاي بهينه با سازمان تطبیق داده ‌شود و و اين امر با بلوغ سازمان در ارتباط بوده و همواره رو به تغيير است.

آیا باوجود تضاد منافع می‌شود به  ERP در کشور امیدوار بود؟

قطعا باید امیدوار بود. باوجود اینکه شفافیت برای خیلی از سازمان‌ها سخت است، اما بعد از مدتی چاره‌ای نیست و سازمان‌ها باید به سمت شفافیت قدم بردارند. پس بسیار امیدوارم که در آینده این راهکار نرم‌افزاری بیشتر در سازمان‌ها به‌کار گرفته شود.

منبع: پیوست