افزایش میل مشتریان برای دریافت تجربه کاربری دیجیتال از بانک به همراه رقابت فین‌تک‌ها با بانک‌ها باعث فشار برای سرعت‌بخشیدن به نوسازی پلتفرم‌های بانکداری متمرکز شده است.
در برابر فشار این نیروهای محیطی، بانک‌ها به استفاده از فناوری‌هایی چون «رایانش ابری» روی آورده‌اند که یک پیشران حیاتی در زمینه تحول دیجیتال و یک راه حل بالقوه برای کاهش «بدهی فنی» است. (منظور از بدهی فنی، مجموع کل هزینه تغییر یک‌باره راهکارهای فنی یا یکپارچه‌سازی سامانه‌ها با یکدیگر به جای بهره‌گیری از رویکرد به‌روزرسانی تدریجی است.)
البته بسیاری از بانک‌ها خیلی زود متوجه می‌شوند که سامانههای بانکداری متمرکز موجود آنها نمی‌تواند از عهده نیازمندی‌های لازم برای پشتیبانی از این راهکارهای دیجیتال بربیاید. به عنوان مثال ضعف سامانه بانکداری متمرکز در پوشش حجم عظیم عملیات پردازش لحظه‌ای تراکنش‌های دیجیتال یا سخت‌بودن تطبیق سامانه بانکداری متمرکز با سرعت بالای انتشار محصولات دیجیتالی.
برای امکان‌پذیرکردن دیجیتالی‌سازی، برخی بانک‌ها به سراغ «تحول سامانه بانکداری متمرکز» رفته‌اند. البته در طول یک دهه گذشته تنها ۳۰ درصد از پروژه‌های تحول «سامانه بانکداری متمرکز» در تکمیل مهاجرت دفاتر کل و محصولات بانکی به سیستم جدید موفق بوده‌اند؛ این یعنی بانک‌ها هنوز نتوانسته‌اند به راز موفقیت در پیاده‌سازی کامل یک سیستم بانکداری نوسازی‌شده و دیجیتال پی ببرند.
برای درک اینکه شکست‌ها در کجا رخ می‌دهند، ما به تحلیل بیش از ۵۰ پروژه تحول سامانه بانکداری متمرکز پرداخته‌ایم، بیش از ۵۰ پروژه که در طول هفت سال گذشته به انجام رسیده‌اند. اگرچه می‌توان گفت هیچ راهکار کلی که مناسب همه بانک‌ها و پروژه‌ها باشد، وجود ندارد؛ اما در عین حال، ما هشت اشتباه عمومی را که بانک‌ها در پروژه‌های تحول دیجیتال خود در سه حوزه سرمایه انسانی، فرایندها و فناوری مرتکب می‌شوند، شناسایی کرده‌ایم و معتقدیم رخ‌دادن حداقل یکی از این اشتباهات، می‌تواند باعث شکست کل پروژه تحول دیجیتال سامانه بانکداری متمرکز بانک شود. همچنین از آنجایی که تحول کامل سامانه بانکداری متمرکز، امری بسیار پیچیده و هزینه‌بر است، در نتیجه شاید به ندرت پیش بیاید که بانک بخواهد به چنین کاری دست بزند. مثلا چند دهه طول بکشد تا بانک بخواهد دوباره سامانه بانکداری متمرکز خود را به صورت کامل، جایگزین کند. به همین دلیل، بدیهی است که بانک‌ها با اثرات منفی ناشی از برخی تصمیمات مشخص روی موفقیت کل پروژه تحول دیجیتال سامانه بانکداری متمرکز خود، آشنایی نداشته باشند.
اشتباهات حوزه سرمایه انسانی
سرمایه‌های انسانی مستعد، سوخت موتور پروژه تحول محسوب می‌شوند اما بانک‌ها اغلب در قراردادن افراد مناسب در جایگاه‌های کاری مربوط به پروژه‌های تحول خود، دچار اشتباه می‌شوند؛ آن هم در مورد افرادی که باید درک درستی از ساختارها و فرایندها داشته باشند تا بتوانند نسبت به اهداف اصلی و کلیدی تحول در بانک، آگاهی پیدا کنند.
اشتباهات اصلی بانک‌ها در این حوزه عبارتند از:
اشتباه اول: سپردن مسئولیت پیاده‌سازی به واحدهای عملیاتی
برخی بانک‌ها تیم‌های مسئول هدایت عملیات سامانههای موجود را مسئول پیاده‌سازی سامانه جدید می‌کنند. طبیعی است که اغلب این تیم‌ها در برابر پذیرش یک معماری سیستمی جدید، مقاومت کنند یا اینکه ناآگاهانه فرایندهای قدیمی و منسوخ‌شده را به سامانه نوسازی‌شده بانکداری متمرکز، منتقل کنند و در نتیجه باعث تأخیر در راه‌اندازی سامانه جدید شوند. به جای آن، بانک می‌تواند یک تیم پیاده‌سازی چابک را تشکیل دهد که متشکل از افراد دارای تجربه کار در بانک باشد. این تیم با همکاری متخصصان دارای تجربه پیاده‌سازی و تحول کربنکینگ در دیگر بانک‌ها و دارای دانش کافی درمورد فناوری‌های جدید، تقویت و تکمیل خواهد شد.
اشتباه دوم: درنظرگرفتن تحول کربنکینگ به عنوان یک تحول صرفا فناورانه
اغلب پروژه‌های موفق تحول کربنکینگ، کار خود را از تحول سازمانی آغاز می‌کنند؛ یعنی افراد درست را در جایگاه درست قرار می‌دهند، البته ممکن است تحول سازمانی به صورت موازی با تحول در لایه فناوری بانک هم انجام شود. بانک‌هایی که پیش از آغاز پروژه تحول، فرایندهای دواپس و دیگر فعالیت‌های مرتبط با رویکرد چابک، از جمله تمرکز تیم‌ها بر توسعه نرم‌افزار در دوره‌های زمانی مشخص را با هدف یکپارچه‌سازی و تحویل مستمر بخش‌های مختلف، در سازمان خود، اجرایی می‌کنند؛ در اجرای پروژه تحول خود موفق‌ترند. علت، آن است که این رویکردهای عملیاتی با معماری نو و انعطاف‌پذیر نرم‌افزاری کربنکینگ هم‌خوانی بیشتری دارد. تحلیل ما نشان می‌دهد که حتی بانک‌های موفق هم بدون بهره‌گیری از این رویکردها ممکن است تا ۵۰ درصد کاهش بهره‌وری را در انجام پروژه‌های تحول دیجیتال خود تجربه کنند.
اشتباه سوم: شکست در همسوسازی نظرات ذی‌نفعان درمورد کارکرد و محدوده سامانه جدید
در حالی که بخش‌های کسب‌وکار و فناوری بانک، درمورد ضرورت به‌کارگیری یک کربنکینگ جدید با یکدیگر موافق هستند اما در اغلب موارد، آنها دیدگاه مشترکی درمورد «چرایی» این ضرورت ندارند. مدیران ارشد اطلاعات و مدیران ارشد فناوری علاقه‌مند به نوسازی معماری سامانه برای دست‌یابی به قابلیتهای جدیدی چون پیاده‌سازی چابک و سریع محصولات جدید هستند. این در حالی است که مدیران بخش کسب‌وکار، به دنبال افزایش درآمدها از طریق کاهش زمان رساندن محصول جدید به بازار هستند و مدیران ارشد مالی هم به کاهش مجموع هزینه‌ها فکر می‌کنند.
این اولویت‌های ناهمگن و رقیب، اغلب باعث سوء‌تفاهم‌های قابل توجه، انگیزه‌های نامتجانس و افق‌های برنامه‌ریزی متفاوت درمورد پروژه تحول سامانه بانکداری متمرکز می‌شوند. در ضمن تجربه نشان می‌دهد که همه ذی‌نفعان چنین پروژه‌های عظیمی تمایل به دست کم گرفتن زمان مورد نیاز برای مهاجرت مشتریان به سامانه جدید دارند. در بسیاری موارد این تصور اشتباه می‌تواند تا حدود ۷۵ درصد نسبت به زمان اجرای واقعی پروژه کمتر باشد. برای دست‌یابی به تفاهمی مستحکم میان ذی‌نفعان مختلف، سازمان پروژه بهتر است از کمک یک پیمانکار بیرونیِ دارای تجربه کار در بانک‌هایی با سطح پیچیدگی مشابه در انتظارات ذی‌نفعان، بهره بگیرد.
اشتباهات حوزه فرایندها
برنامه‌ریزی ناکافی و تمایل به حفظ نرم‌افزارهای قدیمی و منسوخ‌شده، می‌تواند منابع را به صورت کامل هدر دهد و شیره جان تحول را بمکد، بدون اینکه تحولی واقعی رخ دهد.
اشتباهات اصلی بانک‌ها در این حوزه عبارتند از:
اشتباه چهارم: اجازه‌دادن به تیم‌های برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی برای تأخیر چند ساله در راه‌اندازی کربنکینگ جدید
یکی دیگر از عوامل شکست پروژه تحول سامانه بانکداری متمرکز، طولانی‌شدن هر دو فاز برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی و پیش‌بردن پروژه با رویکرد «آبشاری» است. مدیران پروژه می‌گویند تا زمانی که سامانه جدید، کاملا آماده نباشد؛ آن را در محیط واقعی راه‌اندازی نخواهند کرد! تجربه نشان می‌دهد که فاز برنامه‌ریزی ممکن است تا سه سال و فاز پیاده‌سازی هم بیش از چهار سال (و حتی تا ۱۰ سال) طول بکشند.
طولانی‌شدن بازه زمانی پروژه تا این حد که معمولا به عنوان تحول مستمر یا تدریجی توجیه می‌شود، می‌تواند باعث «کش‌آمدن محدوده پروژه» شود؛ چراکه در طول این زمان، نه تنها الزامات قانونی و نظارتی (رگولاتوری) و نیازمندی‌های فناوری، بلکه نیازها و تقاضای بازار هم ممکن است تغییر کنند. ما در تحقیقاتمان با بانک‌هایی مواجه شدیم که مجبور شده‌اند تا دو برابر هزینه کنند و زمان‌بندی پروژه تحول آنها هم بین ۵۰ تا ۱۰۰ درصد افزایش یافته است. بانک‌ها برای اجتناب از چنین چالش‌هایی (یعنی افزایش دامنه و هزینه پروژه) لازم است برای راه‌اندازی هر نسخه جدید سامانه بانکداری متمرکز، در بازه زمانی هر یک یا دو سال برنامه‌ریزی کنند و بر اساس درس‌آموخته‌ها و تجارب به‌دست‌آمده از هر مرحله، ایده‌هایی را برای بهبود فرایندها و فعالیت‌ها در طول فاز تحول و پیاده‌سازی نسخه‌های بعدی کشف کنند.
اشتباه پنجم: شکست در شفاف‌سازی هزینه‌ها و پیامدهای پروژه تحول
اگر بانکی نتواند منابع مالی کافی را به پروژه تحول سامانه بانکداری متمرکز در زمان نیاز، تخصیص دهد؛ ممکن است با شکست‌ها و تأخیرات قابل توجهی در پروژه تحول خود روبه‌رو شود که ناشی از کمبود منابع به دلیل کاهش تزریق منابع مالی به پروژه است. دلایل مختلفی برای این امر وجود دارد. می‌توان گفت که اغلب ذی‌نفعان چنین پروژه عظیمی تمایلی به افشای هزینه‌های واقعی پروژه در زمان تعریف پروژه ندارند؛ چراکه می‌ترسند هزینه‌های بسیار بالای آن، باعث شود تا درخواست آنها توسط تصمیم‌گیران ارشد بانک، رد شود.
به همین دلیل، آنها ممکن است در زمان شروع پروژه، شفافیت کمتری در مورد هزینه‌ها و پیامدهای عملیاتی آن برای کسب‌وکار روزمره بانک، از جمله احتمال کاهش ثبات عملیاتی و قابلیت خدمت‌رسانی سامانههای بانکداری در طول زمان مهاجرت، داشته باشند. به علاوه یک پروژه تحول سامانه بانکداری متمرکز می‌تواند در درون یک اقدام استراتژیک در سطح کسب‌وکار و به عنوان یکی از فعالیت‌های مرتبط با آن «پنهان» شود. نتیجه چنین رویکردی، مبهم‌کردن تحول بنیادینی است که پروژه تحول کربنکینگ در بانک رقم خواهد زد.
اشتباه ششم: ادامه استفاده از برخی اجزای سامانه قدیم
برخی بانک‌ها برنامه‌ای برای از رده خارج‌کردن نرم‌افزارها، فرایندها و محصولات قدیمی در زمان شروع پروژه تحول کربنکینگ ندارند. در نتیجه آنها را همچنان عملیاتی نگه می‌دارند تا به خیال خودشان از پیچیدگی پروژه در مراحل ابتدایی آن بکاهند. متأسفانه این رویکرد برخلاف آنچه به نظر می‌رسد، باعث افزایش هزینه‌ها در بلندمدت می‌شود؛ چراکه نگهداری اجزای قدیمی هم هزینه اندکی ندارد! تجربه نشان می‌دهد اگر این نرم‌افزارهای قدیمی به تدریج از رده خارج نشوند، پروژه تحول کربنکینگ در نهایت نمی‌تواند باعث کاهش پیچیدگی دورنمای سامانههای بانک شود. کافی است یادآوری کنیم در بسیاری از پروژه‌های کمتر موفق، مشاهده‌شده که نرم‌افزارهای قدیمی همچنان ۱۰ تا ۲۰ درصد از کارکردهای بانک را پنج سال بعد از پیاده‌سازی سامانه بانکداری متمرکز جدید بر عهده داشته‌اند!
اشتباهات حوزه فناوری
درپیش‌گرفتن رویکردی کوته‌بینانه به انتخاب تأمین‌کننده و حوزه‌های نیازمند سفارشی‌سازی محصول کربنکینگ، می‌تواند تأثیرگذاری آن را به‌شدت کاهش دهد.
اشتباهات اصلی بانک‌ها در این حوزه عبارتند از:
اشتباه هفتم: انتخاب پیمانکار بر اساس قیمت
در بسیاری موارد، بانک‌ها یک تأمین‌کننده فناوری را صرفا بر اساس قیمت انتخاب می‌کنند و به دانش و تجربه او در زمینه صنعت بانکداری چندان توجهی نمی‌کنند. یک تأمین‌کننده ضعیف می‌تواند میزان پیچیدگی نیازمندی‌های پروژه تحول کربنکینگ را دست کم بگیرد و زمان و هزینه بیش از اندازه‌ای را روی لایه فناوری صرف کند؛ بدون اینکه به نیازهای خاص لایه کسب‌وکار بانک، توجهی داشته باشد. پیامدهای چنین رویکردی می‌تواند شامل سفارشی‌سازی بیش از اندازه یک محصول استاندارد و پیچیده‌سازی روابط درونی سامانه‌ها یا تغییرات قابل توجه در دامنه پروژه در طول زمان اجرای آن باشد.
در چنین شرایطی، همکاری میان بانک و پیمانکار هم می‌تواند بسیار پرتنش و چالش‌برانگیز شود؛ چراکه هر طرف، بخشی از قابلیتهای مورد نیاز برای موفقیت چنین پروژه تحولی عظیمی را در اختیار ندارد و نمی‌تواند ضعف دانش و امکانات خود و طرف مقابل را پوشش دهد. بنابراین در هنگام ارزیابی تأمین‌کنندگان، بانک باید مطمئن شود که «هزینه» تنها عامل تصمیم‌گیری در انتخاب پیمانکار نیست.
اشتباه هشتم: شکست در یکپارچه‌سازی سامانه بانکداری متمرکز با معماری جامع سامانه‌ها در بانک
در بازه زمانی میان‌مدت تا بلندمدت، سفارشی‌سازی باعث می‌شود تا پیچیدگی کربنکینگ جدید افزایش یابد. این پیچیدگی می‌تواند به صورت بالقوه برخی از بهبودها در بهره‌وری ناشی از نوسازی را خنثی سازد. به عنوان مثال، بانک‌ها ممکن است طول دوره زمانی یکپارچه‌سازی سامانه بانکداری متمرکز با دیگر نرم‌افزارهای بک‌آفیس، بانک را دست کم بگیرند. نتیجه چنین اشتباهی نیاز به سفارشی‌سازی بیشتر سامانه‌ها و الزام ایجاد رابط‌های نرم‌افزاری پیچیده‌تر خواهد بود که طبیعتا باعث افزایش قابل توجهی در زمان و هزینه پروژه تحول می‌شود.
به همین ترتیب بانک‌ها ممکن است کارکردهای مهمی را در معماری تحول‌یافته فناوری اطلاعات خود نادیده بگیرند یا اینکه نتوانند به صورت کامل، پیچیدگی آن کارکردها را درک و در سامانه جدید، پیاده‌سازی کنند. این ضعف در ادراک کامل نسبت به معماری جامع سامانه‌ها در بانک، می‌تواند باعث تأخیر در پروژه تحول کربنکینگ شود و حتی بانک را مجبور کند تا راهکارهای خاصی را برای ساده‌سازی یکپارچه‌سازی کربنکینگ با معماری جامع سامانه‌ها در بانک تولید کنند.
یک رویکرد دیگر هم این است که بانک، اقدام به توسعه «بانک تمام‌دیجیتالی» خود به صورت موازی با سامانه بانکداری متمرکز موجود خود کند. بانک، در این حالت، با مشکلات کمتری در مهاجرت از سیستم‌های قدیمی مواجه خواهد شد.
بانک‌هایی که از اشتباهات توضیح داده شده در این مقاله اجتناب کنند یا به صورت پیش‌دستانه برای آنها راهکارهایی در نظر داشته باشند، احتمال موفقیت بیشتری در اجرای پروژه‌ی تحول کربنکینگ خود دارند؛ بدون اینکه دچار افزایش پیش‌بینی نشده زمان و هزینه پروژه خود شوند. علاوه بر آن، بانک‌هایی که به صورت دوره‌ای رویکردهای اجرایی خود را در حوزه‌های سه گانه‌ی سرمایه انسانی، فرایندها و فناوری بازنگری می‌کنند، می‌توانند حوزه‌های نیازمند بهبود خود را بهتر کشف کنند و از این درس‌آموخته‌ها در پروژه‌ها و اقدامات تحولی بزرگتر در آینده بهره بگیرند.
منبع: mckinsey.com
داتین
راهکارها
سرمایه‌های انسانی
ارتباطات