برای ارائه اعتبار به کاربران ویپاد، رفتارسازی کردیم
EN
EN
بانک و بیمه

رابطه فرایندها و مدل‌های کسب‌وکار بانک و بیمه

به موضوع فرایندها در یک سازمان بانکی یا بیمه‌ای می‌توانیم به دو مدل نگاه کنیم. نگاه اول تعیین جایگاه مفهوم فرایندهای کسب‌وکار در مدل کسب‌وکار است. معمولا در مدل کسب‌وکار، ما فرایندها را جزء و عنصری از مدل کسب‌وکار در نظر می‌گیریم و به‌عنوان مکانیزم خلق ارزش از آن نام می‌بریم. دیدگاه دوم این است که ما فرایندها را به‌عنوان رگ‌ها و شریان‌هایی از سازمان فرض می‌کنیم که می‌تواند لایه‌های بک‌آفیس (واحدهای ستادی درگیر با کارکنان و پیمانکاران) و فرانت‌آفیس (واحدهای صفی درگیر با مشتریان) سازمان را به هم متصل کند. در این نگاه، فرایند اگر بخواهد در جایی معنا پیدا کند به‌صورت عمودی یا افقی است که نام آن را سازوکار تعامل فعالیت‌ها و نقش‌های سازمانی می‌گذاریم. همواره در این سازوکار، باید میان فعالیت‌ها و قوانین کسب‌وکار رابطه‌ موجه وجود داشته باشد.

مدیریت فرایند در صنایع وابسته به رگولاتور

به هر حال، صنایع مالی جزء «صنعت‌های مبتنی بر رگولاتوری مستمر» است و معمولا در این صنایع، رگولاتور (چه رگولاتور درون‌سازمانی و چه رگولاتور برون‌سازمانی) نقش تعیین‌کننده‌ای دارد. طبیعتا در چنین صنایعی اجرای دستورالعمل‌ها، فرایندها و قوانین اهمیت دارد اما هنر یک مدیر در آن است که به‌طور همزمان هم دستورالعمل‌ها و فرایندها را اجرا کند و هم قوانین را رعایت. اگر در سازمان، فرایندها ساده‌تر و منطبق بر قوانین باشد، به‌طور همزمان رضایت‌مندی مشتریان و کارکنان تامین می‌شود و حتی سطح رضایت‌مندی افزایش می‌یابد. این یعنی جریان اطلاعات در سازمان را ساده‌تر می‌کنیم و اگر فرایندی پیچیده‌تر باشد الزاما به معنای رعایت قوانین نیست و حتی نارضایتی از سازمان را بالا می‌برد. چه فرایند عمودی باشد چه افقی، به یک طریقی، تجلی‌بخش «کیفیت کسب‌وکار» بانک و بیمه و سایر تامین‌کنندگان خدمات مالی است. مهم‌ترین تاثیری که فرایندها در مدل کسب‌وکار دارند، این است که می‌توانند فرایند خلق ارزش را در لایه‌های مختلف سازمان پیچیده یا ساده، سریع یا کند، قانونی یا غیرقانونی کنند. بنابراین چابک‌سازی فرایندها به معنای ساده‌سازی در چارچوب قوانین است.

ارتباط میان مدیریت فرایندهای کسب‌وکار و گزاره‌های ارزش پیشنهادی

مهم‌ترین تاثیر فرایندها در مدل کسب‌وکار این است که موضوعات کیفی مطرح در یک مدل کسب‌وکار را روی زمین می‌آورد و چگونگی انجام آن را مشخص می‌کند. اگر در بخش گزاره‌های پیشنهادی یک مدل کسب‌وکار از ارزشی تحت عنوان «تحویل چابک خدمات» صحبت می‌شود، آنچه که این ارزش را قابل اجرا و چگونگی انجام آن را مشخص می‌کند، فرایندها هستند. بنابراین دیجیتالی‌سازی فرایندها علاوه بر افزایش توان سنجش و نظارت بر چگونگی تحقق «ارزش تحویل چابک خدمات» می‌تواند مقدمه طراحی گزاره‌های ارزش جدید باشد.

ممکن است ارزش پیشنهادی مدنظر طراح کسب‌وکار، به‌صورت عمودی یا افقی در سازمان جریان ‌یابد اما به هر حال در کسب‌وکار، حلقه‌ای می‌خواهیم که ارزش‌های کسب‌وکاری و چگونه انجام‌شدن آنها را برای ما متجلی، موجه و قابل اجرا کند. همچنین ذی‌نفعان، فعالیت‌های آن و چگونه متصل‌شدن آنها را مشخص کند. درحقیقت این کار فرایندهاست؛ فرایندها هستند که اهداف و ارزش‌های پیشنهادی کسب‌وکار و مدل کسب‌وکار، قابلیت اجرا داده و چگونه انجام‌شدن آنها را مشخص می‌کند. به هر حال، ساختار فرایند اگر پیچیده باشد، مدل کسب‌وکار پیچیده می‌شود و اگر ساده و منطبق با قوانین و قابل سنجش باشد، تحقق مدل کسب‌وکار را برای ذی‌نفعان آن چابک‌تر می‌کند.

البته در این میان از «فرایند» انتظار می‌رود تا فعالیت‌های سازمانی را با نقش‌های سازمانی (چه انسان‌ها باشند، چه ماشین‌ها و سامانه‌ها) پیوندِ موجه و ارزش‌آفرین بزند؛ پیوندی که نظام‌مند است و هدف، شروع و پایان مشخص دارد. الزاما فرایندها به سرمایه‌های انسانی متصل نمی‌شوند، بلکه قطعات جدا از هم شامل نقش‌های انسانی و نقش‌های غیرانسانی همچون سامانه‌ها باید به طریقی منظم به هم متصل شوند و چگونه انجام‌شدن کار را برای ذی‌نفع کسب‌وکار متجلی ‌کنند که این، کار فرایندهاست. حتی در بخش سرمایه انسانی که یک شخص می‌تواند چندین نقش داشته باشد، این فرایندها هستند که وظایف را به هم دوخت و دوز می‌کند.

ضرورت توجه به جنبه‌های نرم فرایندهای کسب‌وکار

خوشبختانه با توجه به مزایایی که فرایندها دارند، ما تقریبا سازمانی نداریم که فرایند نداشته باشد. خودبه‌خود و با شکل‌گیری سازمان، فرایند تشکیل می‌شود. امکان دارد بخشی از این فرایندها خود رو باشند یا مهندسی‌شده. آنچه مهم است آن است که مالک کسب‌وکار بر فرایندها اشراف موجه داشته باشد و بتواند حتی‌المقدور آنها را به‌صورت استاندارد مهندسی کند. به هر حال برای اینکه کاری در سازمان انجام شود، سازمان مجبور به داشتن فرایند است. ممکن است فرایند مستند باشد، ممکن است مستند نباشد. البته که بر اساس اصل پارتو، 80 درصد فرایندها، غیررسمی و اجتماعی هستند.

برای مثال در حوزه سرمایه‌های انسانی، فرایند جذب، امکان مستندسازی دارد. اما آیا کل آن، قابل مستندشدن است؟ مانند روابط انسانی؟ قطعا خیر. بخشی از فریندها مستند می‌شوند که ظهور و بروز بیشتری دارند. درباره فرایندهای اجتماعی (Social Process) نمی‌توان همه را مستند و مدون کرد. کسی هم نمی‌تواند ادعا کند که می‌توان همه فرایندهای سازمان را مستند، مدون و سنجش‌پذیر کرد. ادعایی که وجود دارد این است که فرایندها باید طبقه‌بندی و به‌صورت اولویت‌بندی مستند و اتوماسیون شوند. همین مساله عدم مستندسازی روابط انسانی، مدیریت فرایند کسب‌وکار اجتماعی (Social BPM) را ایجاد کرده است. در این نوع مدیریت فرایند، به دنبال این هستیم که حتی بخش‌هایی از فرایندها را کنترل کنیم که از سازمان خارج شده و دوباره به سازمان برمی‌گردند.

دیجیتالی سازی انواع فرایندها در شرکت‌های تامین‌کننده خدمات مالی

وقتی صحبت از فرایند می‌کنیم، باید بپذیریم که معمولا درباره چگونگی انجام منظم کارها و فعالیت‌ها با هم صحبت می‌کنیم. کارها و فعالیت‌هایی که نظام‌مند و قانون‌مند شده و ارزش‌آفرین هستند. البته در چنین شرکت‌هایی، همه این فعالیت‌ها و کارها الزاما توسط انسان انجام نمی‌شود، بلکه بخشی از آن امکان دارد توسط ماشین هم قابل انجام باشد. بنابراین می‌توان گفت به‌طور کلی چند دسته فرایند وجود دارد: فرایند انسان با انسان یا H2H، فرایند انسان با ماشین (H2M)،فرایند ماشین با ماشین یا (M2M)، فرایند انسان با اکوسیستم یا H2E،فرایند ماشین با اکوسیستم یا H2M و فرایند اکوسیستم با اکوسیستم یا E2E.

برای مثال، ممکن است بخشی از چگونگی انجام کار در مرز سازمانی یک بانک باشد و بخشی دیگر خارج از آن. برای نمونه، در عملیات بانکی به استعلام‌های زیادی بیرون از سازمان نیاز است، مانند استعلام شاهکار یا ثبت احوال. حال این پرسش پیش می‌آید که فرایند افتتاح حساب غیرحضوری صرفا در یک بانک انجام می‌شود یا نمی‌شود؟ در پاسخ به این سوال باید گفت که برخی از آن به خارج سازمان رفته و مجددا به بانک برمی‌گردد. اگرچه شروع‌کننده و پایان‌دهنده فرایند، بانک است، اما الزاما کل فرایند در بانک انجام نمی‌شود. طراحان فرایند معمولا در مدل‌سازی فرایندها، اینجا را یک جعبه سیاه در نظر می‌گیرند که از مرز کسب‌وکار بیرون است و در کنترل کسب‌وکار بانک نیست. بنابراین «سطح انتزاع» و میزان کلی‌نگری در طراحی و اجرای فرایند مهم است؛ حتی نوع نقش‌ها (انسانی یا غیرانسانی)، نوع اکوسیستم‌ها و مرزهای قابل کنترل سازمانی.

نقش داده‌های فرایندهای دیجیتال در طراحی ارزش‌های جدید

البته که اتوماسیون فرایندها هم بر کنترل و اجرای ارزش‌های پیشنهادی موجود و هم بر ایجاد ارزش‌های پیشنهادی جدید در سازمان تاثیر دارند. از این منظر، اتوماسیون فرایندها چند خاصیت دارد: نخست اینکه تولید داده‌های فرایندی، مستمر و ماشینی می‌شوند. وقتی تولید داده از چگونگی انجام کار اتوماسیون شد، بهبود، کنترل و پایش فرایندها هم برای ما امکان‌پذیر می‌شود.

بنابراین، مدیریت فرایند زمانی اتفاق می‌افتد که بتوان آن را مستند کرد (چه مستند کاغذی و چه مستند سیستمی)، سنجید و از آن داده داشت. پس کنترل‌پذیری یک فرایند وابستگی شدیدی به تولید داده‌های فرایندی دارد. همچنین از طرف دیگر، زمانی رضایت‌مندی مشتری از فرایند محقق می‌شود که سادگی فرایند و انطباق با قوانین با هم حضور داشته باشند. در چنین شرایطی است که یکی از مهم‌ترین تاثیرات دیجیتالی‌سازی فرایندها این خواهد بود که از داده‌های فرایندی تولید‌شده می‌توان برای «نوآوری ارزش» و «طراحی ارزش‌های جدید» استفاده کرد. وقتی داده‌ها به‌صورت اتوماسیون‌شده جمع می‌شوند، می‌توانیم مقدمات ساده‌سازی و چابک‌سازی فرایندها را فراهم کنیم. از طرف دیگر، یکی از مهم‌ترین نتایج تولید داده‌های فرایندی، فراهم شدن قابلیت کنترل‌پذیری و سنجش‌پذیری فرایندها مبتنی بر داده‌های واقعی است.

فرایند در سازمان طراحی و اجرا می‌شود تا یک ارزش در سازمان پیاده شود. در کسب‌و‌کارهای بانکی و سایر کسب‌وکارهای تامین‌کننده خدمات مالی، ارزش‌هایی را باید تولید کرد که مستند به داده‌های تولید شده توسط فرایند است و حتی بهتر است از داده‌های برون‌سازمانی برای تکمیل فرایند خلق این ارزش‌ها کمک گرفت. به این مفهوم، خلق ارزش داده‌محور گفته می‌شود که یکی از پیش‌نیازهای آن مدیریت داده‌محور فرایندهای کسب‌وکار است. برای مثال ارزش خدمات شبانه‌روزی باکیفیت از طریق فرایند ارائه تسهیلات غیرحضوری اتوماسیون می‌شود و در قالب خدمت، بسته‌بندی و جاری می‌شود که این از طریق فرایندهای اتوماسیون شده میسر است. پرسش دیگر این است که اگر قرار باشد ارزش‌ها در تعامل با فرایندها بهبود یابد، این بهبود را باید از کجا فهمید؟ این مهم از طریق داده‌هایی که توسط فرایند تولید می‌شوند، قابل دسترس است. از این طریق، می‌توان خدمت جدید تولید و حتی ارزش‌های قدیمی را روزآمد کرد. موضوع قابل تامل دیگر درباره ارتباط میان فرایندها، داده‌ها و خلق ارزش‌های کسب‌وکار این است که تحقق این موضوعات به نوع کسب‌وکار خدمات مالی، بافت صنعت و سطح بلوغ دیجیتال شرکت فراهم‌کننده خدمات مالی بستگی دارد. یک شرکت تامین‌کننده خدمات مالی اگر بخواهد حرفه‌ای، بین‌المللی و در تراز عصر دیجیتال کار کند مجبور است فرایندها را مدون و دیجیتالی کند؛ حداقل به علت رعایت استانداردها، مدیریت بهره‌وری و افزایش کارایی کسب‌وکار.

نقش استارت آپ‌ها در تحول فرایندهای کسب‌وکار خدمات مالی

ما امروزه در صنایع مختلف مالی، شرکت‌های تامین‌کننده خدمات مالی متنوعی داریم که به موضوع تفکر فرایندی توجه کرده‌اند، اما آیا بلوغ آنها همگی یکسان است؟ قطعا خیر. گاهی اجبار رگولاتور صنعت، گاهی فشار تکنولوژی و روندهای کسب‌وکار و در برخی مواقع تشخیص به‌موقع مدیران و تصمیم‌گیران آن شرکت باعث می‌شود که سازمان‌ها به دنبال مدیریت داده‌محور فرایندها بروند.

اگر بخواهیم به نمونه‌هایی از مدل‌های کسب‌وکار ارتقایافته توسط دیجیتالی‌سازی و تحول فرایندها اشاره کنیم، می‌توانیم به استارت‌آپ‌هایی اشاره کنیم که به‌صورت متمرکز بر یک حوزه خاص، فرایندهای گذشته را با فناوری جدیدی، ترکیب کرده و تحویل مشتری داده‌اند. برای مثال همواره فرایندی همچون فرایند خرید وجود داشته اما امروزه توسط تفکر پلتفرمی، فرایند خرید ساده و آنلاین شده است. برای نمونه در صنعت بانکداری، تحویل کارت بانکی مشتری قبلا ملزم به حضور در شعبه بوده ولی درحال‌ حاضر با حضور بانک‌های دیجیتال و نئوبانک‌ها مثل گذشته نیست. بلکه این فرایند دیجیتالی، غیرحضوری و تحویل در محل مشتری شده است. خیلی از کسب‌وکارهای پلتفرمی مصداق نگاه متفاوت به فرایندهای سنتی هستند. برخی کسب‌وکارها مانند همین بانک‌ها در گذشته یک فرایند افتتاح حساب کسل‌کننده داشتند اما حالا قابلیت افتتاح حساب به‌صورت ۷ در ۲۴ دارند؛ یعنی عملا فرایند افتتاح حساب را به‌صورت غیرحضوری و مستقل از مکان و زمان و حتی بانکدار انجام می‌دهند.

تاثیر تحول دیجیتال بر ارتباط میان فرایند و تکنولوژی

نکته مهم دیگر، تحول در ارتباط میان فرایند و تکنولوژی است؛ یعنی در عصر دیجیتال ما شاهد مهاجرت از نسل مدیریت اول-فرایند (Process-First Management) به سمت مدیریت اول-تکنولوژی (Technology-First Management) هستیم. به معنای اینکه در گذشته اول فرایندها را مدون می‌کردند سپس با استفاده از فناوری اطلاعات این فرایندها را اتوماسیون می‌کردند. اما امروزه در عصر دیجیتال، فناوری اطلاعات است که تحکم می‌کند فرایندها باید چگونه باشند! درحقیقت اولویت‌ها جابه‌جا شده‌اند و فناوری اطلاعات، فرایندها را هدایت می‌کند. درحالی که در گذشته شرایط متفاوت بوده است. در عصر دیجیتال، فناوری اطلاعات خود باعث ایجاد فرایندهاست و فرایندهای سنتی را بهبود می‌دهد.

مصطفی امینی، مدیرعامل و عضو هیئت‌مدیره شرکت گسترش فناوری‌های نوین بانک کشاوزی

منبع: شماره چهارم فصلنامه فناوری‌های مالی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

مطالب مرتبط

معاون بانکداری نوین داتین:
محمد آجدانی، معاون بانکداری نوین داتین، در برنامه اتاق آبی از وضعیت نئوبانک‌ها در ایران صحبت کرد. او در این برنامه به شرط نگهداشت کاربران در نئوبانک‌های ایرانی پرداخت و به این سوال پاسخ داد که آیا حیات این پلتفرم‌ها در گرو پرداخت تسهیلات است؟
ERP؛ گامی ضروری برای حرکت بانک‌ها و سازمان‌ها به‌سوی تحول دیجیتال
روزبه زند، مدیر واحد راهکارهای سازمانی شرکت داتین معتقد است که راهکارهای برنامه‌ریزی منابع سازمانی با مکانیزه و شفاف‌کردن فرایندها تاثیری مستقیم در افزایش کارآمدی و ایجاد صرفه‌جویی در بانک‌ها و سازمان‌ها دارد.
محمد نژادصداقت، مدیرعامل داتین تصریح کرد:
محمد نژادصداقت، مدیرعامل داتین در گفت‌وگو با ویژه‌برنامه نوروزی اقتصاد مدرن از برنامه‌های این شرکت در سالی که گذشت، گفت. او مسیر پیش روی داتین را به فراگیری مالی گره زد و آن را دستاوردی خواند که از طریق آن مردم می‌توانند همیشه و همه‌جا فارغ از محدودیت‌های زمانی و مکانی به خدمات مالی دسترسی داشته باشند
ویپاد پس از طرح تسهیلاتی «برآیند» با سقف پنجاه میلیون تومان و طرح تسهیلات «پشتوانه» با سقف سی میلیون تومان، اکنون خبر از راه‌اندازی طرح تسهیلاتی «پیش‌‌درآمد» می‌دهد. ویژگی بنیادی این طرح همانند طرح‌های قبلی، دسترسی شفاف و آنی به خدمات مالی است.