موقعیتی را در نظر بگیرید که با یک نارضایتی یا چالش روبه‌رو هستید و می‌خواهید برای آن راه‌حلی پیدا کنید. این نارضایتی ممکن است در داخل سازمان، همکاران و واحدهای داخلی باشد یا بیرون از آن، مشتریان یا دیگر ذی‌نفعان بیرونی سازمان، یا هر دو. شما در جستجوی راه‌حل مناسبی برای تغییر وضع موجود هستید، شاید تغییراتی در ساختار سازمانی و مسئولیت‌های افراد، فرایندها و شاخص‌های عملکردی آنها، رفتارها و فرهنگ سازمانی لازم باشد تا شیوه‌های کاری جدید به رضایت بیشتر و کارآمدی بیشتر منجر شود. بعد از جستجو، مشورت و مطالعه یک یا چند راه‌حل به پیشنهادی می‌رسید و قصد دارید وارد اقدام شوید. در این هنگام است که واکنشهای دیگران در مقابل تغییر پیشنهادی شما ممکن است موجب تعجب شما شود؛ افرادی که مخالفت می‌کنند آنهایی که همراه نمی‌شوند، برخی که اعلام همراهی می‌کنند ولی در عمل بی‌تفاوت باقی می‌مانند یا مسیر اقدامات را به‌گونه‌ای متفاوت پیش می‌برند و… .
ممکن است این رفتارها و واکنشهای متفاوت تحت برچسب واحد مقاومت تعبیر شود و برای پیروی از دستورالعمل‌هایی که نوید همراه‌سازی افراد در تغییرات سازمانی را می‌دهند، اقداماتی هماهنگ و عمومی طراحی شود، از جمله تبیین دلایل تغییر و ترسیم چشم‌انداز آن، تعیین مشوق‌ها یا حتی استفاده از اجبار. در چنین رویکردی دو پیش‌فرض پنهان شده است:
نخست اینکه تغییری که شما پس از مطالعه و مشورت‌های بسیار طراحی کرده‌اید که درست و پاسخگوی نیاز سازمان است و دوم اینکه دیگر افراد بایستی با آن همراه شوند یا مقاومت آنها در هم شکسته شود.
هدف از نوشتن این یادداشت این نیست که به تجویز‌هایی برای همراه‌سازی بیشتر افراد با تغییر پرداخته شود، بلکه قصد آن است به آن چیزی که مقاومت تفسیر می‌شود از زاویه متفاوتی، زاویه دید افراد تحت تغییر، نگاه شود و با ارائه مدلی ساده به نام «هرم مشارکت‌پذیری»، ابزاری در اختیار مدیران و راهبران تغییر قرار داده شود تا با کمک آن بتوانند به درک بهتری از ذهنیت افراد گروه یا سازمان خود دست پیدا کنند و تغییرات سازمانی مدنظر خود را در مقایسه با یک واقعیت چندوجهی و ناهمگون تنظیم کنند.
این ابزار به مدیر یا راهبر تغییر کمک می‌کند جایگاه افراد گروه خود یا سازمان را در رابطه با موضوع تغییر شناسایی کنند و میزان مشارکت‌پذیری آنها را پیش‌بینی کنند. استفاده از این ابزار مستلزم به‌رسمیت‌شناختن تنوع و فراوانی موجود در افراد سازمان در مقایسه با موضوع پروژه تغییر است تا راهبر تغییر بتواند اقداماتی ویژه برای جلب مشارکت افراد هر سطح از هرم طراحی کند؛ اقداماتی که می‌تواند طیف وسیعی از کمترین مشارکت، با توجه به میزان اطلاع‌رسانی، تا مشارکت جدی در طراحی و پیاده‌سازی خود تغییر را دربر بگیرد.
هرم مشارکت‌پذیری، حول یک پرسش کلیدی و پاسخهای احتمالی به آن شکل می‌گیرد:
افراد مختلف چقدر به تغییر مدنظر شما اهمیت می‌دهند و چقدر برایشان موضوعیت دارد.
واقعیت این است که پاسخهای افراد می‌تواند گستره وسیعی از صفر (هیچ اهمیتی ندارد) تا صد (کاملا اهمیت و موضوعیت دارد) را دربرگیرد.
این یک پرسش کلیدی است به این معنا که گفتوگوهای بعدی با افراد حول موضوع تغییر در درجه اول تابع پاسخ آنها به این پرسش است و در درجه بعدی وابسته به چرایی آن پاسخ است. دو فرد با پاسخ یکسان به این پرسش ممکن است دلایل کاملا متفاوتی داشته باشند و بنابراین گفتوگوهای بعدی با ایشان متفاوت خواهد بود. اگر تعداد افرادی که تحت تاثیر تغییرات مدنظر شما قرار می‌گیرند زیاد باشند، تعیین نگرش و ذهنیت تک‌تک افراد درباره آن تغییر بسیار دشوار یا ناممکن خواهد شد. به همین منظور دسته‌بندی ساده‌شده‌ای از طیف پاسخهای افراد به میزان اهمیت تغییر پیشنهادی و موضوعیت داشتن آن ارائه شده است که می‌تواند راهنمای سریع‌تری برای شناخت ذهنیت افراد گروه یا سازمان درمورد یک تغییر مشخص باشد.
دسته اول:
اولین و پایین‌ترین سطح هرم مشارکت‌پذیری، افرادی هستند که در پاسخ به سوال کلیدی، چقدر به تغییر مدنظر شما اهمیت می‌دهند؟ پاسخشان هیچ است؛ مسئله سازمانی و چالش مدنظر شما، اصلا جز دغدغه‌هایشان نیست و تغییر پیشنهادی شما نیز تا جایی برایشان اهمیت دارد که بر روی کار روزمره آنها تاثیر می‌گذارد.
در اینجا لازم است اشاره شود که سطوح این هرم نه بر سلسله مراتب سازمانی تطبیق دارند و نه دارای بار ارزشی مثبت یا منفی هستند؛ درواقع اگر به‌گونه‌ای ارزشمندانه از آن استفاده شود، یعنی سطوح پایین هرم منفی و بالای آن مثبت انگاشته شود، کارکرد خود را از دست می‌دهد و به پارادایم فکری همراه‌سازی دیگران با ما بازمی‌گردد، در حالی که این پارادایم فکری ممکن است در تشخیص همراهی افراد ما را به اشتباه بیندازد.
افراد به دلایل مختلف ممکن است در جایگاهی قرار بگیرند که تغییر مدنظر شما اصلا مورد توجهشان نباشد، همچنین ممکن است صرفا در برهه‌ای از زمان یا بخشی از مسیر شغلی خود در این جایگاه قرار بگیرند، مانند کارآموزی که همراهیش با سازمان به مدت کوتاه، با هدف یادگیری کار از افراد خبره سازمان شما محدود می‌شود؛ فردی که برنامه مهاجرت دارد و صرفا منتظر دریافت ویزا، پیشنهاد کاری یا کسب آمادگی مالی برای ترک کشور است؛ فردی که تازه وارد سازمان می‌شود، شناختی نسبت به شرایط قبل از تغییر ندارد و تمام توجهش معطوف به انجام کار به شیوه‌ای است که از او خواسته می‌شود؛ فردی در زندگی شخصی خود درحال تجربه چالش‌های جدی است و تمام دغدغه‌های او را همین چالش‌‌ها به خود مشغول می‌کند و از نظر ذهنی آمادگی درگیرشدن با چالش‌های سازمانی را ندارد و…
همین افراد ممکن است به دلیل قرار گرفتن در شرایط فوق یا به دلایل دیگر بیشتر از آنکه به تغییر مدنظر شما اهمیت بدهند، شفاف‌بودن شرح وظایف برایشان مهم باشد؛ در صورتی که اگر خروجی‌های مورد انتظار از آنها پس از تغییر شفاف باشد، رضایت شغلی دارند و اگر تغییرات به ابهام شرح شغلی آنها بیفزاید، به نارضایتی آنها منجر می‌شود.
با پارادایم فکری همراه‌سازی، حالت اول یعنی رضایت فرد از شفاف بودن انتظارات پس از تغییر به همراهی با تغییر و حالت دوم یعنی نارضایتی ناشی از ابهام در شرح وظایف پس از تغییر، به مقاومت تعبیر می‌شود.
در حالی که در هیچ‌کدام از حالت‌ها خود تغییر برای افراد موضوعیت ندارد و با آن پارادایم نمی‌توان درکی از نگاه این افراد داشت.
دسته دوم:
حال به دسته‌ای دیگر از افراد نگاه کنیم. افرادی که برایشان مهم است تغییرات پیش‌رو را از زبان چه کسی می‌شنوند و چقدر زودتر از دیگران از آن خبردار می‌شوند. تا جایی که این موضوع برایشان مهم‌تر از خود تغییر است. رضایت این افراد در صورتی که اخبار تغییر یا حتی شایعه‌های مربوط به آن را پیش از دیگران و از زبان مدیران سطوح بالاتر شنیده باشند، تا حدود زیادی تامین می‌شود و حتی ممکن است خود را جز افرادی معرفی کنند که نه تنها این تغییر را پیش‌بینی کرده‌اند بلکه حتی خودشان پیشنهاد داده‌اند. اما در صورتی که همین افراد اخبار تغییر را دیرهنگام دریافت کنند، یا از افرادی بشنوند که انتظار نداشتند زودتر از آنها خبردار شده باشند، نارضایتی در آنها افزایش پیدا می‌کند و حتی ممکن است با خود محتوای تغییر هم مخالفت کنند.
دلایل این نوع مواجهه با تغییر نیز می‌توانند متفاوت باشند، برخی از این افراد میانه خوبی با غافلگیرشدن ندارند و در همه شرایط زندگی سعی می‌کنند آگاهی بالایی نسبت به اتفاقات داشته باشند تا بتوانند اتفاقات بعدی را پیش‌بینی کنند. در نتیجه صرفا با تغییراتی که مطابق پیش‌بینی آنها بوده‌است همراه می‌شوند. برخی دیگر از افراد به دلیل سابقه زیاد در سازمان و جایگاهی که برای خود در شبکه روابط غیررسمی سازمان قائل هستند، زمان‌بندی خبردار شدن و خبردار کردن دیگران برایشان حکم فرصت دیگری برای تثبیت جایگاه فردی را دارد. برای افراد این دسته یعنی سطح دوم هرم مشارکت‌پذیری نیز خود تغییر چندان موضوعیت ندارد، بلکه جایگاه ایشان در مدار جریان گردش اطلاعاتی حول تغییر اهمیت دارد.
دسته سوم:
دسته سوم افرادی هستند که ارتباط فکری کمی با مسئله سازمان و تغییرات جدید برقرار می‌کنند و صرفا از جایگاه یک ناظر بیرونی به بررسی و ارزیابی تغییر می‌پردازند تا از خلال آن بتوانند نگرش مدیران سازمان را ارزیابی کنند.
این افراد معمولا سعی می‌کنند ارزیابی منصفانه‌ای داشته باشند. برای مثال مقایسه‌ای با دیگر شرکت‌ها در موقعیت مشابه انجام می‌دهند تا بتوانند در نهایت نتیجه بگیرند که آیا در شرکت خوبی مشغول به کار هستند و در آن به بهبود شیوه‌های کاری همکاران اهمیت می‌دهند یا در شرکتی کار می‌کنند که فقط به فکر منافع بالادستی و افزایش فشار به کارشناسان است. این نوع از حفظ فاصله با مسئله و در عین حال ارزیابی آن برای بعضی از افراد طی مسیر کاری خود رخ می‌دهد. برای مثال افرادی که با سابقه کاری زیاد در بیرون از سازمان به تازگی وارد سازمان شده‌اند و هنوز در پی شواهدی برای تایید یا تردید در تصمیم خود برای پیوستن به سازمان هستند؛ یا افرادی که سابقه ماندگاری بیشتری در سازمان دارند ولی تغییر مورد نظر تاثیر بسیار کمی بر چالش‌های کاری روزمره ایشان دارد. در مجموع بسیاری از افراد سازمان به دلایل مختلف جز این گروه خاموش هستند و ضمن اینکه ممکن است نظراتی درمورد تغییرات داشته باشند اصرار چندانی بر ابراز نظرات خود و به‌طور کلی صحبت درباره تغییرات جدید ندارند.
دسته چهارم:
دسته چهارم افرادی هستند که به تغییر مدنظر شما اهمیت می‌دهند چون راجع‌به آن پیشنهاد و نظر دارند و مایل هستند نظر ایشان پیش از تغییر شنیده شود. این افراد در صورتی که چالش و مسئله اولیه برایشان شرح داده شود و نظرشان دریافت شود تا حدود زیادی رضایت خواهند داشت و به نظر می‌رسد با تغییر همراه هستند، حتی اگر نظراتشان اعمال نشده باشد.
اما اگر تغییر بدون گرفتن مشورت از ایشان طراحی و اجرا شود، شاهد خواهیم بود که در جمع‌های مختلف زمانی که راجع‌به آن تغییر صحبت می‌شود به ابراز و شرح نقطه‌نظر خودشان می‌پردازند و فرایند تغییر را از نظر مشورت‌جویی مورد نقد قرار می‌دهند. چنین به‌نظر می‌رسد که با تغییر همراه نشده‌اند اما در حقیقت فرصت بیان و ابراز دیدگاه خود را پیش از تغییر نداشتند و پس از آن مشغول خلق این فرصت برای خود هستند.
افراد دسته چهارم نسبت به دسته‌های قبل اهمیت بسیار بیشتری به مسئله و چالش اولیه سازمان می‌دهند و دلایل مختلفی از جمله تجربه، خبرگی و سابقه مطالعاتی در آن حوزه نظرات و پیشنهادهای متنوعی برای حل مسئله دارند.
همچنین به دلیل جایگاه و سابقه خود در سازمان انتظار دارند در هنگام ارائه راه‌حل برای چنین چالش‌هایی مورد خطاب و مشورت طراحان تغییر قرار گیرند.
دسته پنجم:
دسته پنجم و آخر، افرادی هستند که نه تنها راجع‌به مسئله سازمان نظرات محکمی دارند بلکه تنها در صورتی رضایتشان جلب می‌شود که تغییر پیشنهادی منطبق با نظر ایشان باشد. این افراد در قله هرم مشارکت‌جویی قرار دارند و تنها دریافت مشورت از ایشان کافی نیست بلکه با ارائه فعالانه تغییر مطابق نظرات ایشان است که رضایت و همراهی آنها در موقع اجرای تغییر را شاهد خواهید بود. درباره دلایل قرارگرفتن این افراد در این جایگاه نیز می‌توان موارد مختلفی را مطرح نمود که با انگیزه‌های سطح قبل همپوشانی دارد از جمله تجربه زیاد، خبرگی و دانش مطالعاتی، اما علاوه‌بر آنها نوعی نگرش ویژه به جایگاه سازمانی و روابط قدرت در سازمان باعث می‌شود این افراد نه در سطح مشورت بلکه در سطح قاطعیت قرار بگیرند. راهبران تغییر معمولا در این نقطه قرار دارند.
میزان همراهی افراد با تغییرات جدید در سازمان می‌تواند تابعی از جایگاه ایشان در هرم مشارکت‌جویی باشد. در اینجا لازم است به دو برداشت نادرست از این ابزار اشاره شود:
نخست این که سطوح مختلف هرم مشارکت‌جویی دارای صفت مثبت-منفی یا بهتر-بدتر نیستند و در هر سطحی از هرم ممکن است افراد با نیت‌‌های مثبت یا منفی وجود داشته باشند.
پیش‌فرض نادرست دوم این است که فرض شود بهترین شیوه تغییر، هنگامی رخ می‌دهد که همه افراد سازمان بیشترین مشارکت را در آن داشته باشند. در حالی که بسیاری از دستورالعمل‌‌های مدیریت تغییر به نظر می‌رسد با چنین پیش‌فرضی طراحی شده‌اند و راهبران تغییر را ترغیب کرده‌اند که تغییر موردنظر خود را برای همه افراد سازمان تبدیل به یک دغدغه مهم کنند تا افراد درباره آن به چشم‌انداز یکسانی دست پیدا کنند و به یک میزان شوق اجرای آن را داشته باشند.
واقعیت این است که بیشتر افراد به اندازه راهبر تغییر به آن اهمیت نمی‌دهند و برای اجرای موفقیت‌آمیز تغییر نیز ضرورتی ندارد کاری انجام شود تا همه به قله هرم مشارکت‌پذیری دست یابند، با توجه به اینکه شاید امکان‌پذیر یا مطلوب هم نباشد که فردی از یک سطح هرم به سطح دیگر جابه‌جا شود.
آگاه‌تر شدن مدیران از دیدگاه افرادی که فاصله بیشتری با سازمان دارند، موجب شکل‌گیری نگرشی فراگیرتر و جامع‌تر می‌شود که در نهایت تاثیر مثبتی بر محتوای تغییرات طراحی‌شده و معنادار بودن آن تغییرات برای دسته‌های مختلف افراد در سازمان خواهد داشت. بنابراین بهتر است که راهبران تغییر برای شناخت دیدگاه و دغدغه‌های افراد گروه یا سازمان خود با استفاده از ابزار هرم مشارکت‌پذیری که تنها یکی از شیوه‌های متعدد کسب این شناخت است، وقت بگذارند و به فراوانی و تنوع ذهنیت‌های افراد در میزان فاصله‌شان با تغییر اصالت بدهند و سعی کنند تغییر موردنظر خود را به‌گونه‌ای طراحی کنند که برای افراد سطوح مختلف این هرم به شیوه‌های متفاوتی معنادار باشد.
این مطلب در کتاب «گزیده‌خوانی مدیریت تغییر» منتشر شده است.
مطلب بسیار جالبی بود
و بصورت موشکافانه بررسی شده بود