برای ارائه اعتبار به کاربران ویپاد، رفتارسازی کردیم
EN
EN
مصلحت‌طلبی جمعی؛ راهکار برون‌رفت از تعارض کار تیمی

مصلحت‌طلبی جمعی؛ راهکار برون‌رفت از تعارض کار تیمی

خانم ریاحی
نرگس ریاحی

مدیر محصول بانکداری ویدیویی و مدیریت خدمات آنلاین

که عشق آسان نمود اول ولی افتاد مشکل‌ها! اگر ذوق ادبی داشتم و قرار بود برحسب تجربه چندین و چند ساله‌ام در پروژه‌های نرم‌افزاری، یک بیت شعر در وصف کار تیمی بسرایم، سعی می‌کردم که به‌شکل موزونی واژه مرتبط با کار تیمی را جایگزین کلمه عشق در مصرع حافظ کنم. در حقیقت، انجام کار تیمی شاید در ابتدا ساده، بدیهی و با مزایای پرشمار به نظر رسد، اما به‌تدریج در محیط عملیاتی دشواری تحقق آن عیان می‌شود. جالب است بدانید که ریشه این دشواری به ترجیح منافع جمعی بر فردی مربوط می‌شود که رعایت آن نه تنها منافع فردی را تهدید نمی‌کند، بلکه در نهایت برای تک‌تک ارکان تیم عایدی قابل توجه‌تری را به‌دنبال دارد.  با وجود این، گاهی اوقات در عمل، شرایط به‌گونه‌ای رقم می‌خورد که ما این اصل به‌ظاهر بدیهی را به دلیل عدم وجود اتفاق نظر، همدلی و سازگاری در بین همه اعضا نقض می‌کنیم. اگر هر فردی ساز خود را کوک کند، خواسته‌هایی در تعارض با عملکرد دیگری داشته باشد و خود را دانای کل بداند، گره‌ای در روال انجام پروژه می‌اندازد که باز کردن آن شاید از پس فنی‌ترین و خبره‌ترین افراد مجموعه هم برنیاید. در چنین شرایطی راهکار چیست؟ آیا فقط تکیه بر توصیه‌هایی از جنس جنبه‌ها‌ی روان‌شناختی، هنر برقراری ارتباط و از بین بردن تعارض‌های موجود، چاره کار است؟ آیا نیاز نیست که با روش علمی، اصل به‌ظاهر بدیهی اثربخشی فعالیت‌های تیمی و مصلحت‌طلبی جمعی را به خودمان گوشزد کنیم؟ قطعا، اثبات علمی با استفاده از ابزارهای علم ریاضی در قالب استدلال مبتنی بر اعداد و ارقام می‌تواند تأثیر محسوسی در جهت‌گیری افراد و اقدامات بعدی آنها داشته باشد. یکی از رویکردها برای اثبات علمی برتری منافع گروهی به شخصی و تأثیر آن در رفع بحران تعارض بین تیم‌های کاری، استفاده از «نظریه بازی‌ها» و مسئله بسیار پایه‌ای در آن با عنوان «تعارض زندانی‌ها» است. در این مطلب، تلاش کردم تجربه‌ام را در استفاده از این رویکرد علمی و راهکارهای مرسوم روان‌شناختی برای حل چالش‌های یک تجربه واقعی در پروژه بانکداری ویدیویی شرکت داتین به اشتراک بذارم.

مشکل ما از کجا شروع شد؟

دشواری ما در عمل مربوط بود به چالش ایجاد شده در پروژه بانکداری ویدیویی! این پروژه برای اولین‌بار در شرکت داتین توسعه داده شده و امکانی را برای مشتریان فراهم کرده است تا کاربران به‌صورت آنلاین و در هر نقطه جغرافیایی با کارشناسان بانک پاسارگاد ارتباط ویدیویی زنده برقرار و مشاوره مورد نظر را دریافت کنند. من و تیمم مستقر (به‌عنوان تیم اصلی) در دفتر مشهد داتین بودیم و باید از راه دور با دیگر تیم‌های تهران (به‌عنوان تیم جانبی) پروژه را جلو می‌بردیم. شکی نبود که انجام چنین پروژه‌ای نیاز به همکاری همه‌جانبه تیم‌های مختلف کاری با تخصص‌های متفاوت داشت و اگر اشکالاتی در کارکرد هر یک از آنها پیش می‌آمد، روند پیاده‌سازی پروژه و رسیدن محصول نهایی برای مدت‌زمان قابل توجه‌ای با مشکل همراه می‌شد. که البته چنین هم شد!

جنس مشکلاتمان چه بود؟

در واقع، با وجود تمام تلاش‌های تیم‌ جانبی، مشکلاتی مثل آماده نبودن زیرساخت‌های لازم و توسعه همزمان آن، باعث عدم اعتماد اعضای تیم اصلی نسبت به کارایی سرویس‌های مورد نیاز شد و حتی پیشنهادهایی برای ایجاد همه قابلیت‌ها از پایه توسط تیم اصلی توسعه، ارائه می‌شد. این در حالی بود که بقیه تیم‌های درگیر اعتقاد داشتند تیم اصلی به‌دلیل عدم شناخت کافی از چگونگی کار با سرویس‌های یادشده، نمی‌تواند به‌تنهایی کار را پیش‌ ببرد. در واقع، تلاش برای پیدا کردن نقص در تیم مقابل و متهم کردن دیگری، نتیجه‌ای برای پروژه دربر نداشت و تست‌های پرهزینه برای بررسی کارکرد سامانه بانکداری ویدیویی نتیجه مطلوبی به‌دنبال نداشت. فرسایشی شدن این کشمکش و ادامه روند برچسب‌زنی، بحران نارضایتی ذی‌نفعان و دلسرد شدن اعضای تیم‌ها را به دلیل تأخیر به‌دنبال داشت. حالا برای حل مشکلی از این جنس چه باید می‌کردیم؟ آیا این مشکل فقط برای ما پیش آمده بود و نمونه مشابهی از آن در دنیا وجود نداشت؟ البته که نه! پس از مطالعات انجام شده، به به‌روشی برخوردیم در حوزه تئوری بازی‌ها با عنوان مسئله تعارض زندانی‌ها!

ماجرای تعارض زندانی‌ها چیست؟

دو نفر به اتهام مشارکت در جرمی بازداشت می‌شوند. پلیس، شواهدی کامل مبنی بر متهم بودن هیچ یک از آنها ندارد و تصمیم می‌گیرد جداگانه از هر یک بازجویی کند. از هر فرد متهم خواسته می‌شود که علیه شریک خود شهادت دهد و اعتراف کند که او این جرم را مرتکب شده است. برای هر فرد دو نوع واکنش متصور است: شریک خیانت و اعتراف به مجرم بودن او کند، یا سکوت در پیش گیرد. درصورتی‌که هر دو سکوت کنند به یک‌سال زندان محکوم می‌شوند. درصورتی‌که یکی سکوت و دیگری اعتراف به جرم شریک خود و به او خیانت کند، سکوت‌کننده به 8 سال زندان محکوم و خیانت‌کننده به‌دلیل نبود شواهد کافی علیه او، آزاد می‌شود. در صورتی‌که هر فرد علیه دیگری شهادت دهد و به‌اصطلاح به یکدیگر خیانت کنند، هر دو به سه سال زندان محکوم می‌شوند. با فرض اینکه، آنها از تصمیم شریک‌شان اطلاع نداشته باشند، اما از مدت زمان محکومیت در حالات مختلف باخبر باشند، این سوال به‌وجود می‌آید که بهترین تصمیم برای هر فرد چیست؟ اگر هر یک از آنها با توجه به منافع‌شان بخواهند بهترین تصمیم را بگیرند، با استفاده از تحلیل استراتژی شریک‌شان تصمیمی می‌گیرند که کمترین مجازات را داشته باشد. به‌طور دقیق‌تر، اگر شریک تصمیم بگیرد سکوت کند، فرد دیگر با خیانت کردن آزاد می‌شود و او با سکوتش، 8 ‌سال زندان می‌رود. بنابراین، تصمیم عقلانی در این وضعیت، خیانت کردن به دیگری است. حتی اگر شریک هم قصد خیانت کردن داشته باشد، فرد مورد نظر از طریق خیانت یا سکوت به ترتیب به 3 یا 8 سال زندان محکوم می‌شود که در این حالت، تصمیم به خیانت می‌گیرد. بنابراین، استراتژی غالب فرد مورد نظر، خیانت به شریک است. از طرفی دیگر، شریک نیز دقیقاً با همین استنتاج عقلانی تصمیم مشابهی می‌گیرد و خروجی، خیانت-خیانت خواهد بود که به‌معنی مجازات سه سال زندان برای هر دو طرف است. اما سوال این است: «گرفتن تصمیمی بهتر و با هزینه به‌مراتب کمتر، امکان‌پذیر نیست؟» به نظر اگر هر دو طرف سکوت اختیار کنند و در مسیر حل تعارض منافع خود، مصلحت جمعی را در نظر بگیرند، می‌توانند جریمه خود را به یک سال زندان کاهش دهند. حال، با درس گرفتن از مسئله تعارض زندانی‌ها و تعمیم آن به شرایط واقعی محیط کسب‌وکار، می‌توانیم از به‌روشی برای تحلیل و حل بحران ایجاد شده در پروژه بانکداری ویدیویی استفاده کنیم.

راه‌حلی که پیدا کردیم: برچسب نزدن و همدلی!

در کنار این اقدامات انگیزشی با استفاده از ابزارهای شناختی، نحوه تصمیم‌گیری اعضا اصلی پروژه از طریق برقراری نگاشت با مسئله تعارض زندانی‌ها و عواقب رفتاری آنها برای تیم‌های کاری، توضیح داده شد. به تیم‌های کاری منتقل کردیم که در پروژه بانکداری ویدیویی، بازیگران درگیر را می‌توانیم به دو گروه اصلی و تیم‌های جانبی تقسیم‌بندی کنیم. برای هر گروه در مسیر انجام وظایف درهم‌تنیده پروژه، دو سیاست در نظر گرفتیم: یکی برچسب نزدن به طرف مقابل و دیگری همدلی. در ادامه هم پیامدهای در پیش گرفتن سیاست‌های مختلف از سوی افراد مختلف بر همان مبنا و مقیاس مسئله تعارض زندانی‌ها، در قالب چهار دسته‌بندی مشخص‌ شد که پایین‌تر گفته‌ام. در صورتی‌که هر دو بازیگر، سیاست برچسب‌زنی را در پیش گیرند (حالت الف)، دو طرف در انتهای هر دوره نیازمند صرف سه واحد انرژی (زمان) برای مستندسازی نقص در عملکرد/خدمت یکدیگر و توجیه علت عدم پیشرفت پروژه برای مدیریت هستند. همچنین، در حالتی‌که دو گروه بر سیاست‌های مجزایی پافشاری کنند، یعنی یکی به‌دنبال همدلی و دیگری در پی برچسب‌زنی باشد (حالت‌های ب و ج)، گروه حامی همدلی و برچسب‌زنی به ترتیب نیاز به صرف هشت و صفر واحد انرژی در انجام وظایف خود دارند. به عبارت دیگر، از آنجا که بازیگر حامی برچسب‌زنی به خروجی عملکرد/خدمت طرف مقابل اعتماد نداشته باشد و مشارکت قابل توجهی در تحقق پروژه نکرده است، بازیگر حامی همدلی باید با صرف انرژی دوچندانی در راستای پیشبرد پروژه اقدام کند. در نهایت، اگر هر دو بازیگر سیاست همدلی را در دستور کار قرار دهند (حالت د)، با صرف یک واحد انرژی در مسیر پیشبرد پروژه مشارکت می‌کنند. بنابراین، مشابه استدلال زندانی‌ها، در این شرایط هم اگر هر بازیگر به‌دنبال منافع شخصی باشد، تصمیم می‌گیرد که روی سیاست برچسب‌زنی تمرکز کند، چرا که اگر یک گروه در پی برچسب‌زنی باشد، گروه مقابل با همدلی مجبور است انرژی مضاعفی را صرف کند (هشت واحد در مقایسه با سه واحد) و اگر آن گروه حامی همدلی باشد، گروه مقابل می‌تواند با اتخاذ رویکرد برچسب‌زنی به‌جای یک واحد انرژی، هیچ تلاشی نکند! منظور از انرژی مضاعف این است که به‌عنوان نمونه اگر تیم اصلی بنا به هر دلیلی تصمیم می‌گرفت که نیازمندی زیرساخت های مورد نیاز خود از پایه پیاده‌سازی کند، این امر نیازمند صرف زمان قابل توجه (مثلاً باز زمانی هشت ماهه) بود. نتیجه این دیدگاه مبتنی بر منفعت فردی، صرف سه واحد انرژی (بی‌فایده) برای برچسب‌زنی به یکدیگر توسط دو طرف است؛ در حالی‌که این دو گروه می‌توانستند با تکیه بر مصلحت‌طلبی جمعی و با در پیش گرفتن همدلی، با صرف انرژی به مراتب کمتری (یک واحد)، در پیشرفت پروژه تأثیر به‌سزایی داشته باشند. به این ترتیب، افراد درگیر در پروژه بینش لازم را درباره عواقب تصمیم‌ها و سیاست‌های خود به‌دست آوردند و در راستای انتخاب استراتژی بهینه و رفع تعارض، گام برداشتند.

می‌دانیم که در فراز و نشیب‌های زندگی و به‌ویژه محیط‌های کسب‌وکاری، موقعیت‌هایی رخ می‌دهد که به‌صورت غیرمستقیم، کاملاً قابل تعمیم به مسئله تعارض زندانی‌ها است. با درس گرفتن از این مسئله، می‌توان ضمن تحلیل درست شرایط، از عملکردهای به ظاهر بهینه (Local optimum) ولی در عمل غیر بهینه و هزینه‌زا پرهیز و در مقابل، راه‌حل‌های بهینه واقعی و پایدار (Global optimum) را پیدا کنیم. رویکردی که ما در داتین برای حل چالش به‌وجود آمده در خصوص پروژهای بزرگی که توسعه آن وابسته به چندین تیم در مکان جغرافیایی مختلف است، استفاده کردیم و توانستیم بر پایه‌ی همدلی ایجادشده، یکی از منحصربه‌فردترین خدمات بانکی را در کشور پایه‌گذاری کنیم.

 

 

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

مطالب مرتبط

سال 1389 بود که من و همکارانم با بحرانی کابوس‌وار، آن‌هم از جنس از دست‌رفتن اطلاعات حساس پایگاه داده به دلیل نقص پیش‌آمده در سوئیچ بانکی، مواجه شدیم. در آن زمان، چهار سال از تاسیس شرکت فناپ می‌گذشت و ما در واحد راهکارهای بانکی مشغول به فعالیت بودیم. به تدریج مسئولیت‌های محوله به این واحد بیشتر و بیشتر و باعث شکل‌گیری داتین در سال 1390 شد. در ابتدا، در واحد راهکارهای بانکی مسئولیت مدیریت سوئیچ تراکنش‌های بانکی را برعهده داشتیم. توسعه این سوئیچ دو سال طول کشید و پس از استقرار در بانک، عملیات پشتیبانی لازم از آن صورت گرفت. پیش از آن‌که از جزئیات مشکل رخ داده را بگویم، کمی از سوئیچ و کارکرد آن توضیح می‌دهم.
در یک روز جمعه در زمستان 1399 و دقایقی پیش از حضور در یک جلسه کاری فوق‌العاده، در حال نوشیدن یک فنجان قهوه بودم که به یاد جمله‌ای از آن‌مورو لیندبرگ نویسنده فقید امریکایی افتادم: «برقراری ارتباط مؤثر مانند نوشیدن قهوه تلخ، انرژی‌زا، تأثیرگذار و البته به‌اندازه خوابیدن پس از مصرف آن، دشوار است». در حقیقت، دشواری و مشکل ایجادشده در برقراری ارتباط با ذی‌نفعان یک پروژه نرم‌افزاری بانکداری سبب شده بود که تلخی قهوه در آن جمعه خاص، به‌دلیل از بین رفتن برنامه تعطیلات آخر هفته، دو چندان شود. تلخی واقعه هنگامی بیشتر می‌شد که بدانیم دشواری در برقراری ارتباط، مربوط به برگزاری مانوری بود که برای پیشگیری از بروز بحران برنامه‌ریزی کرده بودیم. با وجود این، عدم برقراری ارتباط شفاف بین افراد درگیر در خصوص موضوعاتی مثل اهداف و جزییات مانور، بحران و پیامدهای غیرمنتظره را برای پروژه به‌همراه داشت. برای اینکه درک درستی از ابعاد ماجرا و دلایل آن به‌دست آوریم، نیاز است ابتدا رویدادهای پیش از آن را بررسی کنیم و سپس به تحلیل آن بپردازیم.