برای ارائه اعتبار به کاربران ویپاد، رفتارسازی کردیم
EN
EN
تهدیدها و فرصت‌ها برای نئوبانک‌ها

تهدیدها و فرصت‌ها برای نئوبانک‌ها با توجه به تاثیر COVID-19 بر گسترش فراگیری مالی

جمعیت جهانی نئوبانک‌ها (بازیگران جدید دیجیتالی که عمدتاً بازارهای خرده‌فروشی و مشاغل کوچک را هدف قرار می‌دهند) در طول همه گیری ویروس کرونا، افزایش چشم‌گیری یافته است. تحقیقات Publicis Sapient نشان می‌دهد که از تقریباً 240 مورد نئوبانک فعال در سراسر جهان در آوریل 2021، 20 درصدشان نئوبانک‌هایی هستند که در یک‌ سال گذشته و با گسترش کووید-19 در سراسر جهان راه‌اندازی شده‌اند.

نئوبانک‌ها این روزها بسیاری از رقبای کهنه‌کار خود را در جهان کنار زده یا در حال کنارزدن هستند و در حال آفرینش تجربه‌ جدید برای نسل جدید مشتریان بانکی و حتی قدیمی. در واقع نئوبانک یک بانک مجازی، کاملا آنلاین و بدون شعبه فیزیکی است که تمامی شهروندان با استفاده از گوشی‌های تلفن ‌همراه می‌توانند سرویس‌های بانکی را آنلاین دریافت کنند.

اصطلاح نئوبانک برای اولین بار در سال 2017 برای توصیف ارائه‌دهندگان خدمات مالی مبتنی بر فناوری‌های نوین که بانک‌های سنتی را به چالش می کشند، به‌ کار برده شد. تاریخچه خود نئوبانک هم به سال‌های ۲۰۱۳ تا ۲۰۱۵ برمی‌گردد؛ زمانی که با ایجاد میدان رقابت با بانکداری سنتی، نیاز به شعبه‌های فیزیکی بانک کنار زده شد و اکنون در برخی کشورهای جهان، تصویری متفاوت از بانکداری آفریده است.

صنعت بانکداری در طول سال ها دستخوش تغییرات گسترده‌ای شده است. نئوبانک‌ها به‌سرعت در حال تبدیل‌شدن به چهره جدید بانکداری دیجیتال هستند و مشتریان به‌سرعت، برای مشارکت، کار و انجام امور (از جمله بانکداری) به فضای آنلاین روی می‌آورند.

تسریع دیجیتالی‌شدن خدمات مالی، که به دلیل شیوع بیماری کووید اهمیتش دو چندان شده، موضوعی جهانی است که تأثیرات چشمگیری در فراگیری نئوبانک‌ها و خدمات بانکداری دیجیتال داشته است. به‌عنوان مثال، در کمتر از یک سال، عربستان سعودی از یک اقتصاد کاملاً مبتنی بر پول نقد، به اقتصادی تحت سلطه پرداخت‌های دیجیتال تبدیل شده است. تا حد زیادی نیز این موضوع به عملکرد اپراتور STC Pay، به‌عنوان بازوی پرداخت دیجیتالی مخابرات عربستان سعودی برمی‌گردد.

تغییرات مشابه، اگرچه در سطح کمتری باشد، در همه جای دنیا اتفاق افتاده و دیدن این بیماری همه‌گیر به‌عنوان یک تغییردهنده بازی جهانی برای نئوبانک‌ها حداقل به‌عنوان یک نیروی پیشرانه عمل کرده است. در حقیقت بانکداری دیجیتال به‌شدت توسط اثر کووید تقویت شده است. اما از قبل واضح است که بسیاری از تازه‌واردان این صنعت، برای زنده‌ماندن تلاش خواهند کرد و اینکه چشم‌انداز رقابتی برای نئوبانک‌ها بسیار پیچیده‌تر و متنوع‌تر از هجوم اخیر به سمت غیرحضوری‌شدن فرایندهای مختلف است.

تاثیر نئوبانک‌ها بر فراگیری مالی

نئوبانک‌ها حتی در مکان‌هایی در دسترس هستند که هیچ شعبه بانکی دیگری وجود ندارد. بنابراین به مردم کمک می‌کنند تا خدمات بانکی منظم، از افتتاح حساب گرفته تا برداشت، انواع انتقال، دسترسی به وام، بررسی موجودی بانک و حتی سرمایه‌گذاری را دریافت کنند. در حقیقت، نئوبانک‌ها همه چیز را برای مشتریانشان در دسترس قرار می‌دهند.

مطابق آمار بانک جهانی، در حال حاضر حدود 1.7 میلیارد نفر در جهان حساب بانکی ندارند. همچنین تعداد و نسبت کسانی که دارای حساب بانکی هستند نسبت به افرادی که حساب بانکی ندارند، در کشورهای توسعه‌نیافته یا کمتر توسعه‌یافته (یا اقتصادهای نوظهور)، بسیار کمتر است و این انحراف، مانع از فراگیری مالی می‌شود. بنابراین از طریق نئوبانک‌ها در مناطقی که افراد کمتری به افتتاح حساب بانک دسترسی دارند، راه برای یک اکوسیستم مالی غیررسمی جهت مبادلات مالی، باز شده است.

این سناریو زمانی تغییر کرد که بیماری کرونا در سراسر جهان گسترش و شیوع یافت و سیستم‌های مالی غیررسمی از طریق نئوبانک‌ها موفقیت‌های بزرگی در جذب مشتریان بدون بانک، از طریق پول موبایلی کسب کردند. به این ترتیب، ارائه‌دهندگان خدمات و دولت‌های منطقه‌ای با همکاری هم، از طریق سیاست‌ها و پیشنهادات جذاب، تردید را در بین مردم کاهش دادند و زمینه‌ای را برای نئوبا‌نک‌ها ایجاد کردند تا فراگیری مالی را به واقعیت تبدیل کنند.

برخلاف سیستم‌های مالی سنتی، نئوبانک‌ها امیدوار هستند تا به‌عنوان ابزاری در جهت فراگیری مالی، مورد استقبال قرار گیرند. با این افق بلندپروازانه و با توجه به تمایل فوق‌العاده سرمایه‌گذاران و مشتریان، بازار نئوبانک‌ برای تجربه دوره متمایزی از رشد طی سال‌های پیش‌ رو آماده می‌شود.

بررسی منطقه‌ای وضعیت نئوبانک‌ها

در بررسی منطقه‌ای، وضعیت نئوبانک‌ها به‌طور قابل توجهی متفاوت است. به‌عنوان مثال، انگلستان دارای بانک‌های دیجیتال با خدمات کامل و متعددی است که نقش و رویکرد به بازیگران سنتی این عرصه را دگرگون کرده‌اند، درحالی‌که در ایالات متحده تعداد نئوبانک‌ها و تاثیرشان بر بانک‌های سنتی، بسیار کم است. این عمدتاً به این دلیل است که برای نئوبانک‌های بریتانیایی، دریافت مجوز بانکی بسیار آسان‌تر از همتایانشان در ایالات متحده است، جایی که تنها یکی از نئوبانک‌های ایالات متحده یعنیVaro  موفق شده تا این مهم را انجام دهد. جالب اینجاست که Chime نئوبانک پیشرو ایالات متحده، بیش از 25 میلیون کاربر دارد اما همچنان نیز مجوز بانکی ندارد.

برخی دیگر با تغییر به مدل‌های مبتنی بر بانکداری به‌عنوان یک خدمت (Banking As A Service)، به محیط رشد چالش‌برانگیز موجود در ایالات متحده پاسخ می‌دهند و زنده می‌مانند. اکثر نئوبانک‌های ایالات متحده با بانک‌های سنتی که خدمات بانکی «بک اند» خود را با انعقاد قراردادهایی به آنها واگذار می‌کنند، شریک می‌شوند. درحالی‌که بیشتر درآمدهای آنها از پرداخت‌ها به دست می‌آید و در حوزه‌های دیگر، جای کار زیادی به علت همین محدودیت‌ها ندارند. در مقابل و در اروپا، جایی که نئوبانک‌ها شرایط دریافت مجوز بانکی آسان‌تری دارند، وام‌دادن به منبع درآمدی مهم‌تر تبدیل می‌شود. هرچند با توجه به حاشیه سود خالص و کارمزد خدمات مکمل، درآمد حاصل از صنعت پرداخت در اروپا کمتر است و به‌صورت کلی این صنعت در اروپا سود کمتری نسبت به ایالات متحده دارد.

موضوع آمریکای جنوبی نیز شبیه بخش شمالی است، زیرا اکثر نئوبانک‌ها باید با بازیگران سنتی شراکت داشته باشند و برای بخش عمده درآمد خود به کمیسیون پرداخت و سهم‌الشرکه، متکی باشند. بااین‌حال، برزیل بازاری ویژه برای نئوبانک‌ها بوده و اکنون 19 نئوبانک از جمله نوبانک (Nubank) دارد که با 40 میلیون کاربر، بزرگترین فعال از نوع خود در بازار منطقه است. نوبانک که بیشتر درآمدهای خود را از کمسیون پرداخت‌ها و سود تسهیلات کارت اعتباری به دست می‌آورد، در ماه دسامبر به عرضه اولیه سهام 42 میلیارد دلاری دست یافت و این موضوع شرکت را به سومین شرکت دولتی باارزش برزیل تبدیل کرد.

تصویر نئوبانک در آسیا در مناطق مختلف، متنوع است. این موضوع مرتبط با ابربرنامه‌هایی است مانند  Tencent، WeChat، Grab و دیگر برنامه‌هایی که از پرداخت‌های دیجیتالی درون‌برنامه‌ای پشتیبانی می‌کنند. به همین دلیل در آسیا، کره جنوبی نئوبانک‌های کامل‌تری دارد؛ درحالی‌که بسیاری از نئوبانک‌های چینی روی صاحبان مشاغل کوچک تمرکز می‌کنند.

همچنین نئوبانک‌های استرالیایی تمایل دارند، مدل‌های ارائه خدمات کامل‌تری را با تمرکز بیشتر بر مشتریان تجاری دنبال کنند، بااین‌حال رقابت شدید در این بازار بالغ، دو نئوبانک از مجموع چهار نئوبانک این کشور یعنی Xinja  و 86400 را مجبور به ترک کامل بازار کرده است.

چالش‌های متعدد استراتژی‌های رشد نئوبانک‌ها

پیش از اینکه به چالش‌های رشد نئوبانک‌ها اشاره کنیم باید شیوه توسعه‌ای آنها را بررسی کنیم. الگوی معمولی برای رشد نئوبانک‌ها تاکنون از چند طریق ممکن شده که یکی از آنها راه‌اندازی امکان «امضای دیجیتال» برای انتقال و تبدیل ارزهای رایج و بین‌المللی و با ارزان‌ترین حالت، مانند آنچه نئوبانک Revolut انجام داده، ارائه کارت‌های اعتباری بدون کارمزد یا با کارمزد کم مانند آنچه نئوبانک Nubank ارائه می‌دهد، ارائه حساب‌های تجاری مانند کاری که نئوبانک Tide انجام می‌دهد یا برخی از آنها مانند نئوبانک آلمانی N26 و Revolut به‌تدریج، پیشنهادات خود را به‌گونه‌ای توسعه می‌دهند که طیف وسیع‌تری از خدمات را شامل شود. در برخی موارد، هدف در نهایت ایجاد یک بانک دیجیتال چند کشوری با ارائه خدمات کامل است که شامل حساب های جاری، وام دهی، بیمه‌گری و سرمایه‌گذاری می‌شود.

اما این استراتژی با موانع بالقوه زیادی روبه‌رو است. بانکداری خرد، مانند بسیاری از بازارهای مصرفی، از نظر فرهنگی بسیار خاص است؛ بدین معنی که آنچه در یک کشور به‌خوبی و تاثیرگذار عمل می‌کند، ممکن است در یک همسایه نزدیک آن کشور، کارساز نباشد. مقررات حوزه‌هایی مانند سپرده‌گذاری و پرداخت، بین کشورها و مناطق متفاوت است و مدل‌های کسب‌وکار ثابت و یکسان کمتر دیده می‌شود. بسیاری از کشورهای توسعه‌یافته به‌طور قابل ‌توجهی دارای تعداد زیادی بانک هستند و مانند آنچه برای N26 در بریتانیا اتفاق افتاد، با موانع بزرگی در مسیر تبدیل‌شدن به یک نئوبانک با توانایی ارائه خدمات کامل، روبه‌رو می‌شوند. همچنین در برخی از بازارها، از جمله بریتانیا، بانک‌های سنتی به‌تدریج در حال محدودکردن پیشروی فناوری‌هایی هستند که فین‌تک‌ها و نئوبانک‌ها پیش‌تر به‌راحتی از آنها بهره‌مند شده‌اند. این موضوع زمینه را برای نئوبانک‌های جدید برای ایجاد تمایز و دامنه عملکرد، کاهش می‌دهد.

عواملی مانند موارد یادشده، به توضیح اینکه چرا نئوبانک نوبانک توانست یک تجارت کارت اعتباری بزرگ را در برزیل ایجاد کند، جایی  که شرکت‌های فعلی کند، گران و از فناوری ضعیفی برخوردار بودند، کمک می‌کند. انجام همین کار در اروپا بسیار چالش برانگیزتر بود. به همین ترتیب و با توجه به تفاوت‌های موجود بین مقررات اروپا و ایالات متحده به توضیح اینکه چرا نئوبانک‌های اروپایی قدرتمندی مانند Monzo و N26 از تلاش‌های خود برای گسترش بازار کاری‌شان به ایالات متحده صرف نظر کرده‌اند، کمک می‌کند. این موضوع نیز با توجه به چالش‌های ایجاد بانک‌های دیجیتال با امکان ارائه خدمات کامل در آن بازار، مرتبط است.

افزایش تهدیدات رقابتی

با پیشرفت دیجیتالی‌شدن بانکداری، تهدیدات رقابتی برای ورود نئوبانک‌های جدید، چند برابر می شود. برای مثال پی پال در حال توسعه خدمات خود است تا بیشتر شبیه یک بانک دیجیتال باشد. این شرکت این کار را با گسترش راهکارهای پرداخت‌، برنامه‌های نوین در خصوص سپرده‌ها و سپرده‌گذاری، پس‌انداز و کیف پول، ارائه پاداش خرید و بازگشت بخشی از مبالغ خریدها از طریق خرید اپلیکیشن Honey در سال 2020 و حتی ورود به بازار و پذیرش ارزهای دیجیتال، انجام می‌دهد. JP Morgan نیز نئوبانک Chase را در بریتانیا راه‌اندازی کرده که به‌عنوان یک جذابیت برای کاربران خود، یک درصد از مبلغ خرید را به‌عنوان کش‌بک برای مشتریان پس‌انداز می‌کند. برای نئوبانک‌هایی که به پرداخت‌ها به‌عنوان جریان اصلی درآمدی خود متکی هستند یا باید بر سر سپرده‌ها برای تأمین مالی وام‌های خود رقابت کنند، این تحولات و مزیت‌های رقابتی نئوبانک‌های دیگر، باعث نگرانی خواهد شد.

از سوی دیگر شانس موفقیت برای راه‌اندازی نئوبانک استارت‌آپی در کشورهای متمدن، در شرایط امروز کم است. برای مثال تلاش‌های متعددی از جمله آنچهN26  در بریتانیا و ایالات متحده، Bó در بریتانیا، Xinja  و 86400 در استرالیا، و اولین تلاش‌هایی کهJP Morgan ، Finn، Google Plex venture  و Uber Money انجام دادند راهی به جز شکست پیدا نکرد. بنابراین باید دید راهکارهای ممکن و پیش‌ رو برای موفقیت در بازارهای بانکداری خرد که به‌طور فزاینده‌ای در حال رقابتی‌شدن است، چیست؟

در اینجا پنج استراتژی پیشنهادی برای نئوبانک‌ها وجود دارد:

1- یک بازار خاص را هدف قرار دهند که در حال حاضر، از ارائه‌دهندگان خدمات مالی فعلی (بانک‌ها) خدمات مناسبی دریافت نمی‌کنند:

گزینه‌ها ممکن است شامل مشتریانی باشد که از لحاظ مالی به حاشیه رانده شده‌اند. این دسته از مشتریان، شانسی مانند سایرین برای مشارکت در اقتصاد و بهره‌مندی از آن ندارند. آنها فرصتی برای به‌دست‌آوردن یک شغل خوب ندارند یا نمی‌توانند به‌صورت آکادمیک، مهارت‌های لازم را به‌دست آورند تا با استفاده از این مهارت‌ها وارد بازار کار خاصی بشوند یا شغلی ایجاد کنند. به‌عنوان یک مثال می‌توان به آنچه Credit Sesame در ایالات متحده انجام داده اشاره کرد، یا تسهیل فعالیت‌های مالی مربوط به جوانان مانند آنچه با توجه به خرید RoosterMoney توسط NatWest در بریتانیا و نیز توسط Greenlight  و Current در ایالات متحده انجام پذیرفت. از دیگر موارد می‌توان به تسهیل فعالیت‌های مالی مربوط به خانواده‌ها مانند کاری که  Apple Card در ایالات متحده انجام داد اشاره کرد. همچنین موارد مالی و توجه به مسائل فری‌لنسرها و کسب‌وکارهای خرد، مانند کاری که Tide و HSBC Kinetic در بریتانیا انجام دادند یا تسهیلی که Agicap  برای شرکت‌های کوچک در فرانسه انجام داد، نیز از همین قسم هستند. همچنین، حمایت از شرکت‌هایی  که در مقیاس بین‌المللی نیاز به کمک و مساعدت مالی دارند، مانند آنچه AGTB در امارات متحده عربی انجام داد؛ همگی نمونه‌ای از هدف‌قراردادن یک بازار هدف خاص، هستند.

2- یک مجموعه ارزش برای یک قشر خاص مورد نظر قرار گیرد و به مدیریت و رشد وضعیت مالی این قبیل افراد، توجه شود:

به‌عنوان مثال،Tide و Metal گروه بزرگی از کارگران بریتانیایی با درآمدهای بی‌ثبات را هدف کسب‌وکاری خود قرار داده‌اند. بر اساس تحقیقات مشاوره شهروندان، 13 درصد از بزرگسالان بریتانیا می‌گویند که درآمد آنها ماه‌به‌ماه به‌طور قابل توجهی متفاوت است. درحالی‌که Lance، با همین رویکرد، 59 میلیون کارگر در ایالات متحده را هدف قرار داده است.

3- از پتانسیل تحول دیجیتال در راستای اثبات اینکه همه محصولات مالی نیز کالایی هستند، استفاده شود:

ویژگی بازگشت به زمان گذشته یا Curve، به کاربران فرصت می‌دهد تا پرداخت‌های انجام‌شده در زمان گذشته خود را که از طریق یکی از کارت‌هایشان انجام‌شده به هر کارتی که می‌خواهند انتقال دهند. این بدان معنی است که می‌توانند در تراکنش‌های پیشین خود تغییراتی انجام دهند یا یک پرداخت تکمیل‌شده را به وامی تبدیل کنند که در آینده بازپرداخت می‌شود. در این حالت‌ها، مبلغ خریدشان به کارتی که قبلاً با استفاده از آن کارت، خریدشان انجام شده، بازگردانده می‌شود. این موضوع و امکان تغییر در مبدا، انجام تراکنش ها، یک وجه تمایز بزرگ برای نئوبانک‌ها ایجاد می‌کند که البته قوانین رگولاتوری را نیز در این خصوص باید در نظر داشته باشیم.

4- شخصی‌سازی  با توجه به تجربه مشتریان:

بیشتر برنامه‌های بانکی یکسان یا بسیار شبیه به هم به نظر می‌رسند، اما برای محصولات دیجیتال، رابط کاربری به‌طور موثر، خودش به‌عنوان برند شرکت (نئوبانک) ارائه‌دهنده، محسوب می‌شود. این یک فرصت طلایی برای ایجاد یک هویت منحصربه‌فرد با اعمال تغییراتی خاص و کارا در UI اپلیکیشن‌های کاربردی ارائه‌شونده توسط نئوبانک است.

5- ایجاد یک مزیت ناعادلانه:

JP Morgan این مزیت ناعادلانه را با Chase و با استفاده از سود حاصل از درآمدهای عملیات خدمات پذیرندگی عظیم خود، برای تامین مالی پیشنهاد بازگشت یک درصد از خرید نقدی خود به کارت نقدی خریداران انجام داد. آیا ردپایی از عملیات خود به جا می‌گذارد؟ آیا دیگران نیز امکان انجام چنین فعالیتی با این‌چنین مزیت رقابتی، دارند؟ آیا دیگر ارائه‌دهندگان خدمات پرداخت مزیت رقابتی خاصی دارند که بتوانند از آن در جهت برجسته‌کردن پیشنهادات خود به مشتریانشان استفاده کنند؟

جمع‌بندی

به لطف ظهور رقبای قدرتمند در حوزه بانکداری دیجیتال در بازارهای سراسر جهان از زمان شروع همه‌گیری ویروس کرونا، بازار فعالیت‌های مالی و بانکی، این روزها، شلوغ‌تر و جذاب‌تر از همیشه است. با‌این‌حال، در بانکداری خرد، بازارهای فرعی بی‌شماری وجود دارد که برخی از آنها بسیار بزرگ هستند، مانند تسهیل در فعالیت‌های مالی جوانان و کسب‌وکارهای کوچک که می‌توانند به‌طور موثری با ارائه بهینه خدمات دیجیتال توسط نئوبانک‌ها، هدف قرار گیرند. بااین‌حال، ایجاد تمایز، کلید موفقت در این بازار است. با افزایش رقبا، برندگان قطعاً و تنها نئوبانک‌هایی خواهند بود که با پیشنهادات متمایز و تسهیلگری، بازار محلی را در هر منطقه‌ای هدف گسترش خدمات خود، قرار می‌دهند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

مطالب مرتبط

معاون بانکداری نوین داتین:
محمد آجدانی، معاون بانکداری نوین داتین، در برنامه اتاق آبی از وضعیت نئوبانک‌ها در ایران صحبت کرد. او در این برنامه به شرط نگهداشت کاربران در نئوبانک‌های ایرانی پرداخت و به این سوال پاسخ داد که آیا حیات این پلتفرم‌ها در گرو پرداخت تسهیلات است؟
محمد نژادصداقت، مدیرعامل داتین تصریح کرد:
محمد نژادصداقت، مدیرعامل داتین در گفت‌وگو با ویژه‌برنامه نوروزی اقتصاد مدرن از برنامه‌های این شرکت در سالی که گذشت، گفت. او مسیر پیش روی داتین را به فراگیری مالی گره زد و آن را دستاوردی خواند که از طریق آن مردم می‌توانند همیشه و همه‌جا فارغ از محدودیت‌های زمانی و مکانی به خدمات مالی دسترسی داشته باشند
ویپاد پس از طرح تسهیلاتی «برآیند» با سقف پنجاه میلیون تومان و طرح تسهیلات «پشتوانه» با سقف سی میلیون تومان، اکنون خبر از راه‌اندازی طرح تسهیلاتی «پیش‌‌درآمد» می‌دهد. ویژگی بنیادی این طرح همانند طرح‌های قبلی، دسترسی شفاف و آنی به خدمات مالی است. 
بیست‌وهفتم فروردین ماه، مدیران عامل پارک فناوری پردیس، به میزبانی داتین، گرد هم آمدند و نخستین دوره از سلسله نشست‌های دورهمی خود را در سال 1403 کلید زدند.