تحول دیجیتال از نگرش آغاز می‌شود نه تکنولوژی!

به‌واقع این جمله‎ آگاهی‎‌‌بخش می‎‌‌خواهد به علت اصلی کامیابی و ناکامی شرکت‎‌‌ها در سفر تحول دیجیتال اشاره کند؛ سفری که ممکن است هزینه‌‎ها و مخاطراتی برای مسافرانش داشته باشد. بنابراین مواجهه با موج فناوری‌‎های دیجیتال به مانند رویارویی با سایر موج‎‌‌های فناورانه در طول تاریخ، هوشمندی مختص به خود را می‎‌‌طلبد. موج تحول دیجیتال با ظهور و گسترش فناوری‎‌‌های دیجیتال، فرصت‌‎ها و چالش‎های مختلفی را پیش روی جوامع و کسب‌وکارها قرار داده است. در چنین فضایی، نوسازی کسب‌وکارها و افزایش توان رقابتی آنها اهمیت بالایی خواهد داشت.

این ضرورت‌‎ها موجب شده تا بسیاری از سازمان‌‎ها تغییرات لازم را در قالب برنامه‌‎های «تحول (دگردیسی) دیجیتال» و به‌صورت یک اولویت راهبردی پیگیری کنند. اما با این وجود، تحول مذکور از حیث فرایندها، موضوعات و نحوه پیاده‌‎سازی با عدم اطمینان قابل توجهی میان مدیران روبه‌روست و اقلیتی از شرکت‌‎ها موفق به پیاده‌‎سازی تحول دیجیتال در تطابق با راهبردهای سازمان شده‌‎اند. در این میان، کمبود راهبردهای عملی یکپارچه و تفصیلی به‌عنوان یکی از دلایل پیچیدگی این فرایند مطرح شده است.

تجربیات به‌دست‌آمده به ما یادآور می‌‎شوند که پیاده‎‌‌سازی این فناوری‌‎ها نیازمند تغییرات جدی در سازمان شامل پذیرش سبک مدیریت جدید، ابزارهای جدید، روش‌‎های کاری جدید و ساختار جدید است. این تغییرات جدی و همه جانبه تحت عنوان کلی «تحول دیجیتال» شناخته شده است. مسیر تحول دیجیتال تنها به کاربرد فناوری محدود نمی‌‎شود، بلکه عناصر حیاتی و ابعاد کسب‌وکار هم تغییر می‌‎کنند؛ مانند استراتژی، مدل کسب‌وکار، فرایندهای کسب‌وکار، ساختار سازمانی و فرهنگ سازمانی. تعاریف تحول دیجیتال متنوع بوده و از منظرهای مختلفی ارائه شده‌‎اند، اما به‌طور کلی تحول دیجیتال یک تغییر سازمانی است که به‌واسطه‎ اشاعه گسترده‎ فناوری‌‎های دیجیتال شکل می‎‌‌گیرد.

البته یکی از مواردی که می‎‌‌بایست به آن توجه شود تفاوت مفاهیم رقمی‌‎سازی، دیجیتالی‌‎سازی و تحول دیجیتال است. اگرچه اجماعی درمورد تعاریف این مفاهیم وجود ندارد با این حال از منظر محدوده و عرصه‌ عمل، تفاوت آنها مدنظر قرار می‌‎گیرد به‌طوری که مرحله اول تحول دیجیتال را رقمی‌سازی می‌‎دانند. رقمی‌‎سازی اشاره به تبدیل داده‌‎ها از حالت آنالوگ به دیجیتال (0 و 1) است. مرحله دوم یعنی دیجیتالی‌‎سازی اشاره به کاربرد فناوری دیجیتال در بهبود یک فرایند دارد.

مرحله پایانی یعنی تحول دیجیتال شامل تغییر کل بنگاه شده و فقط یک یا چند فرایند را دربرنمی‎‌‌گیرد، به‌طوری که منابع جدیدی برای خلق ارزش اقتصادی شکل گرفته و شکل و ماهیت کسب‌وکار به‌واسطه فناوری‌‎های دیجیتال دگرگون می‌‎شود. در تحول دیجیتال با شکل‌‎گیری محصول هوشمند و توامان ارائه خدمات، عملیات کسب‌وکار بر مبنای رفتار مشتری پیش می‌‎رود و مدل کسب‌وکار تغییر می‌‎کند. درنتیجه همگام با پیاده‌‎سازی فناوری‌‎های دیجیتال، تغییرات سازمانی عمده‎‌‌ای مورد نیاز است. این امر وجود استراتژی روشن برای سازمان در این حوزه را الزامی می‌‎کند، به‌طوری که فرایندها دیجیتالی شده و بهره‌‎گیری از فرصت فناوری‎ه‌ای دیجیتال را در کانون توجه قرار می‌دهد.

مطالعات این حوزه نشان می‌‎دهد، تجربیات موفق در امر تحول دیجیتال، سازمان‎‌‌هایی بوده‌‎اند که مدیرانشان استراتژی‌‎های مشخصی برای تحول فراهم کرده و این حوزه بیشتر از فناوری به استراتژی نیاز داشته است. درواقع تحول دیجیتال دارای یک شخصیت استراتژیک بوده و ذیل مباحث استراتژیک در نظر گرفته می‌‎شود. تصویر زیر رابطه استراتژی تحول دیجیتال با استراتژی کسب‌وکار و استراتژی‌‎های وظیفه‎‌‌ای را نشان می‌‎دهد. 

شماری از نیروهای بازار، دیجیتال‌شدن را تبدیل به ضرورت کرده‌‎اند. این امر موجب شده تا بسیاری از شرکت‎‌‌ها سفر پرماجرای تحول دیجیتال را آغاز کنند؛ مسیری که دربرگیرنده همه جنبه‎‌‌های کسب‌وکار بوده و نحوه عملیات شرکت را بازتعریف کند. تصویر زیر نشان‌‎دهنده نیروهای جبری بازار است که شرکت‎‌‌ها نیازمند سازگاری با آنها هستند.

در پاسخ به این روندهای تاثیرگذار، شرکت‌ها و سازمان‌‎ها مبادرت به طراحی و توسعه اقدامات مقتضی می‎‌‌کنند اما در این راه به پارادوکس مهمی برمی‎‌‌خورند. این پارادوکس بیانگر این واقعیت است که زمینه‎‌‌سازی برای افزایش سرعت فرایندهای کسب‌وکار به‌واسطه فناوری‌‎های دیجیتال، خود نیازمند فرایند طولانی تغییرات سازمانی است. درحقیقت کاربرد فناوری‌‎های دیجیتال به خودی خود موجب دیجیتال‌شدن کسب‌وکار نخواهد شد.

ویژگی متمایز یک کسب‌وکار دیجیتال، خدمات پیشنهادی دیجیتال است که برای مشتریان خلق می‎‌شود. خدمات پیشنهادی دیجیتال، عبارت است از راهکارهای غنی‌شده با اطلاعات که در تجربیات مشتری تعبیه می‌‎شود. به‌عنوان مثال شرکت اشنایدر الکتریک، به‌جای آنکه تامین‌کننده صرف وسایل الکتریکی باشد، خود را به‌عنوان عرضه‌کننده راهکارهای مدیریت هوشمند انرژی در نظر می‎‌‌گیرد. چالش بزرگی که در این عرصه وجود دارد این است که این خدماتِ پیشنهادی دیجیتالیِ تکامل‌شونده، می‎‌‌بایست به‌صورت متداوم ارائه شوند، حال آنکه شرکت‌‎های موجود برای چنین فعالیت‌‎هایی ساخته نشده‌‎اند.

درراستای رفع موانع فوق، چارچوب‎‌‌ها و مدل‌‎های مرجعی تدوین شده‎‌‌اند که می‎‌‌توانند راهنمای مناسبی برای تحلیل چالش و طراحی اقدامات لازم باشند. یکی از مدل‌‎های مهمی که به این منظور ارائه شده، مدل بلوک‌‎های سازنده تحول دیجیتال مرکز تحقیقات سیستم‎‌‌های اطلاعاتی ام‌آی‌تی است. در این مدل پنج بلوک سازنده برای توسعه توانمندی‎‌های شرکت‎‌‌ها درجهت توسعه و گسترش خدمات پیشنهادی دیجیتال برای مشتریان شناسایی می‎‌‌شوند. سه مورد از این بلوک‌‎های سازنده پلتفرم فناوری هستند که عبارتند از:

• اسکلت عملیاتی
• پلتفرم دیجیتال
• پلتفرم مناسب برای توسعه‎دهندگان بیرونی

دو بلوک سازنده دیگر شامل توانمندی‌‎های سازمانی است که عبارتند از:

• بینش مشترک درباره چیستیِ ارزشی که برای مشتری خلق می‌‎شود
• یک چارچوب مسئولیت‎‌سپاری برای هماهنگی فعالیت‌‎های تیم‌‎های مستقل

اسکلت عملیاتی مجموعه‎‌ای از فرایندها، داده‎‌ها و سیستم‌‎های یکپارچه و مشترک مانند (CRM یا ERP) است که کارایی، قابلیت اطمینان و شفافیت عملیات و تراکنش‌‎ها را تضمین می‌‎کنند. اسکلت عملیاتی به عنوان پشتیبان هسته اصلی کسب‌وکار باید دارای فرایندهای یکپارچه، پیوسته و ماژولار بوده و ارائه API از آن به سادگی و با سرعت میسر باشد.

پلتفرم دیجیتال عبارت است از یک انباره‎ و مخزنی از امور مربوط به کسب‌و‌کار، فناوری و داده که نوآوری و تامین خدمات پیشنهادی دیجیتال را برای مشتریان میسر می‎‌‌سازد. مواد خام خدمات پیشنهادی دیجیتال شامل مجموعه‎‌‌ای از اجزای نرم‌‎افزاری است و شرکت‎‌‌ها نیازمند پلتفرم‎‌‌های قوی برای ایجاد اجزای تجاری و فناوری هستند. این اجزا می‎‌‌بایست دارای قابلیت بازیابی و دسترسی برای مشتریان ‎باشند. برای نمونه می‌‎توان به امکان ثبت‌نام کاربر به‌عنوان مالکِ «دستگاه متصل» اشاره کرد که به‌صورت یک ‎جزء تجاری در پلتفرم مدنظر قرار می‎‌‌گیرد و همچنین امکان ذخیره ‌امن داده به‌صورت ابری، که یک جزء فناوری به حساب می‌‎آید.

پلتفرم توسعه‎‌‌دهندگان بیرونی ره‌آورد گسترش و تعمیم پلتفرم دیجیتال شرکت است که برای پشتیبانی از زیست‌‎بومی از مشارکت‎‌‌کنندگان ایجاد شده است. این مشارکت‎‌‌کنندگان در اجزای پلتفرم دیجیتال سهیم بوده و این اجزا را مورد استفاده نیز قرار می‌‎دهند. درواقع پیچیدگی حل مسائل مشتریان در قالب خدمات پیشنهادی دیجیتال از یک سو و اینکه توانمندی‎‌‌های لازم برای پاسخگویی به این مسائل خارج از حد توان شرکت است، موجب می‎‌‌شود تا چنین پلتفرمی برای جلب مشارکت‎ توسعه‎‌‎دهندگان بیرونی در نظر گرفته شود.

بینش مشترک درمورد مشتری عبارت است از دانش سازمانی درباره اینکه مشتریان برای چه انواعی از خدمات پیشنهادی دیجیتال، حاضر به پرداخت هستند. برای حل مسائل مشتریان، سازمان‎‌‌ها نیازمند سرمایه‌‎گذاری جهت فهم مسائل و راهکارهای ممکن هستند. این امر نیازمند فرایند هم‌‎آفرینی و همکاری با مشتریان در فرایند توسعه محصول است.

از آنجا که سلسله مراتب سازمانی سرعت نوآوری را محدود می‌‎سازد، شرکت‎‌‌های با سلسله مراتب بزرگ، نیازمند ایجاد یک چارچوب مسئولیت‎‌‌سپاری کاملا جدید برای تحویل سریع خدمات پیشنهادی دیجیتال هستند. این چارچوب مالکیت شفاف یک مجموعه درحال رشد از خدمات پیشنهادی دیجیتال و اجزای مربوطه و هماهنگی بین آنهاست. درحقیقت کسب‌وکار دیجیتال حول خدمات پیشنهادی سازماندهی می‎‌‌شود نه کارکردهای سازمانی. به عبارت دیگر مالکیت خدمات پیشنهادی و اجزای تجاری و فناوری پلتفرم به افراد و تیم‌‎ها تخصیص می‎‌‌یابد نه وظایف کاری. این چارچوب مسئولیت‎‌‌پذیری به افراد و تیم‌‎ها کمک می‌‎کنند تا مرتبط با توجیه‎‌‌پذیری اقتصادی و عملکرد اجزای تحت تملک خود تصمیم بگیرند. بدون چنین ساختاری شرکت‎‌‌ها قادر به پیشبرد کسب‌وکار دیجیتال نخواهند بود. 

حال با این شناخت اجمالی که از تحول دیجیتال به دست آمد، پرسش این است که این موج فناورانه چگونه باید در فرایندهای سازمانی بانک و بیمه مورد تحلیل‌وتفسیر واقع شوند. پاسخ به این پرسش از رهگذر چارچوب تحلیلی پیش‌‎گفته میسر است. به عبارت دیگر همگام با تحولاتی چون ورود اَبَرفناوره، فناوران مالی و شرکت‌های غیربانکی به حوزه‌های خدمات مالی و بانکی، شکل‎‌‌گیری مدل‎‌‌های کسب‌وکار جدید خدمت‎‌‌وار مبتنی‌بر مدل عملیاتی پلتفرمی و اکوسیستم همکاری، داده‌‎محوری در ارائه محصولات و خدمات، دیجیتالی‌شدن کانال‌های توزیع شرکت‌های بیمه، فرایندهای سازمانی در بانک‌‎ها و شرکت‎‌‌های بیمه‎ بدون وجود اجزای چارچوب تحول دیجیتال قابل تصور نیست.

به عبارتی، در بستر تحولات پیش‌آمده و تکامل صنایع بانکداری و بیمه در کشمکش با تغییرات محیط پیرامونشان، تعریف جدیدی از خدمات بانکی و بیمه‎‌‌ای مطرح شده است. این تغییرات محیطی به‌ویژه ظهور طبقه‌ای از مشتریان که کار را برای بهبود زندگی می‌‎پسندند و به استفاده از فناوری به‌عنوان الزام زندگی در پارادایم جدید اعتقاد دارند، نیاز به سطح بالاتری از خدمات و محصولات را ایجاب می‌‎کنند. درنتیجه، بانک‌ها و بیمه‌‎ها نیز باید به بازنگری ارزش‌‎های پیشنهادی خود مبتنی‌بر تجربه خاص مشتری پرداخته و مزیت‌‎های رقابتی خود را در این عرصه جست‌وجو کنند.

برای رسیدن به آن، یک پیش‌نیاز مهم چابکی سازمان است. همان‌طور که در چارچوب تحول دیجیتال اشاره شده، زیربنای این تحول، وجود یک اسکلت عملیاتی برای پیکر‌بندی مناسب افراد، فرایندها و فناوری به‌منظور بالابردن قابلیت اطمینان و اعتماد در فرایندهای هسته اصلی کسب‌وکار سازمان است. تفاوت اصلی سازمان‌های سنتی با استارت‌آپ‌ها و سازمان‌های نوپا در این است که آنها معمولاً فاقد چنین اسکلتی هستند که این امر چابکی آنها را تحت تاثیر قرار می‌‎دهد.

یک ابزار مناسب برای ایجاد این اسکلت عملیاتی، ایجاد سیستم‌‎های نرم‎‌افزاری یکپارچه است که جهت مدیریت داده‎‌های کارکردی در سازمان به کار گرفته می‌‎شوند. این سیستم‌‎ها که غالبا تحت عنوان سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمانی یا ERP شناخته می‎‌شوند، به مدیریت داده و ساختاردهی ماژولار در امور مالی، زنجیره تامین، عملیات، بازرگانی، تولید و فعالیت‌های منابع انسانی یک شرکت می‌‎پردازند.

چیزی که نرم‌افزار ERP امروزی را متفاوت می‌کند این است که همه این فرایندهای مختلف را در یک سیستم سیال کنار هم می‌آورد. این امر فقط اتصال داده را در سیستم ERP فراهم نمی‌کند، بلکه در ابزارهای بهره‌وری، تجارت الکترونیک و حتی راهکارهای تعامل با مشتری نیز تأثیرگذار است.

ERP به‌واسطه پایگاه داده مرکزی خود به ثبت اطلاعات کسب و کار و سایر اقدامات انجام شده در ماژول‎‌ها پرداخته و با یکپارچه‎‌سازی به ماژول‎‌ها امکان می‎‌دهد با یکدیگر و با پایگاه داده مشترک ارتباط برقرار کنند. درنتیجه با برنامه‌‎های کاربردی مستقل تفاوت دارد.

ERP محصولی است که هنوز جای پیشرفت زیادی در حوزه یکپارچه سازی فرایندهای سازمان دارد. این محصول حتی می‌‎تواند با ترکیب روش های روز دنیا در زمینه هوش مصنوعی، دوقلوهای دیجیتالی و فرایندکاوی، مدیران سازمان ها را در اتخاذ تصمیمات و مانیتورکردن داده های سازمانی کمک کند.

از جهت دیگر، ERP مسیر بنگاه‌‎ها را در رسیدن به جایگاه پیشگامی در نسل چهارم صنعت و تحول دیجیتال هموارتر می‎‌کند. این محصول که قابلیت یکپارچه‌سازی دارد باعث می‌‎شود که داده های و اطلاعات را از بخش های مختلف دریافت کرده، انبار کند و درنهایت تحلیل‎‌هایی از پردازش این اطلاعات به کسب و کارها بدهد.

در بخش بانک و بیمه که از یک سو تضمین اعتماد، امنیت و رعایت قوانین امری لازم است، و از سوی دیگر پاسخ به رفتار و نیازهای متغیر مشتریان برای مزیت رقابتی اهمیت دارد، شکل‌‎دهی مجدد به معماری سیستم مدیریت داده‌‎ها موضوعی اجتناب‎‌‌ناپذیر می‌‎نماید.

مدرنیزاسیون ERP درراستای تحول دیجیتال به فرایند به روزرسانی سیستم ERP سازمان اشاره دارد که با هدف کسب مزیت از آخرین پیشرفت‎‌ها و خصیصه‎‌های تکنولوژیک انجام می‌‎شود. برای شرکت‌‎هایی که می‌‎خواهند سیستم ERP فعلی خود را به سمت نسخه‎‌های نوین هدایت کنند، تعریف یک نقشه راه راهبردی و هوشمند، توصیه می‌‎شود که ضمن لحاظ تکنولوژی‎‌های جدید بر فرایندها و افراد نیز تمرکز داشته باشد. در این راستا سیستم‌‎های ERP به طور جدی به بهینه‌‎سازی داده‎‌ها و فرایندها از یک سو و جنبه‌‎های نرم مانند تجربه کاربران سیستم (کارکنان سازمان) و مشارکت آن‎ها از سوی دیگر می‌‎پردازند.

بر مبنای همین منطق است که چابکی سازمانی برای تحقق شکل‎‌‌دهی به تجربه مشتری، صرفا با اسکلت عملیاتی تامین نمی‌‎شود. درواقع این زیرساخت امری لازم است اما کافی نیست. اسکلت عملیاتی از منظر تئوری سازمانی و علوم مدیریتی، سیستم و زیرساخت لازم برای چابکی را فراهم می‌‎کند اما مهم‌‎تر از آن جنبه‎‌‌های نرم لازم برای همکاری سازمانی پویا و چابک است. به عبارت دیگر سازمان نمی‌‎تواند مهیای ورود به چنین عرصه‌‎ای شود بدون آنکه مسائل همکاری بین نیروهای خود را از حیث ساختاری و انگیزشی حل نکرده باشد. این امر در چارچوب تحول دیجیتال در قالب چارچوب مسئولیت‎‌‌سپاری مطرح شده است.

چارچوب مسئولیت‌سپاری به‌منظور ایجاد اطمینان از مسئولیت‌پذیری افراد درقبال موفقیت در زمینه ارائه ارزش پیشنهادی سازمان مطرح می‌‎شود. معمولا در تحول دیجیتال از فرهنگ سازمانی و بلوغ سازمانی صحبت به میان می‌آید و در بیشتر سازمان‌ها سعی می‌شود به کمک برگزاری دوره‌های آموزشی و آشناکردن افراد با مباحث مرتبط با تحول دیجیتال، به ارتقای فرهنگ سازمانی پرداخت. اما آیا تنها آموزش‌دادن به افراد کافیست و از این رهگذر می‌توان فرهنگ سازمانی را تغییر داد؟ در چارچوب مسئولیت‌سپاری به این موضوع توجه می‌شود که چگونه می‌توان با تغییر نقش‌ها و روابط سازمانی، فرهنگ سازمانی را تغییر داد و توانمندی‌های پرسنلی لازم برای این امر را به دست آورد.

به‌طور کلی و بر اساس مطالب فوق می‌‎توان به این برآورد دست یافت که صنعت بانک و بیمه در گام‌‎های ابتدایی برای تحول دیجیتال نیاز به تغییراتی درونی دارند. این تغییرات از منظر علوم سازمانی هم جنبه سیستمی دارد و هم جنبه‌‎های نرم. در بعد سیستمی، ابزارهایی یکپارچه برای مدیریت فرایندهای کسب‌وکاری مورد نیاز است و در بعد نرم، ساختاری پویا برای «همکاری» که با ساختارهای سازمانی سنتی و سلسله مراتبی تفاوت دارد و آرایش افراد در سازمان را براساس نیازمندی‌‎های محصول پیشنهادی تعیین می‌‎کند نه وظایف سازمانی.

به‌واقع می‌توان گفت درنتیجه‌ تغییر شیوه‌های همکاری در سازمان، فرهنگی ایجاد می‌شود که نبودش پاشنه آشیل طرح‌‎های تحول دیجیتال است و این فرهنگ سازمانی به‌نوبه‌ خود، زاینده‎ قابلیت‌‎های سازمانی است که تحول دیجیتال را تسهیل می‌‎کند.

در ادبیات سازمان و مدیریت آنچه سازمان‌ها را در با هم‌ کارکردن یا خلق هم‌افزایی کمک می‌کند، قابلیتِ سازمانی نامیده می‌شود. کولیس در یادداشتِ پژوهشی‌ای که در سال ۱۹۹۴ در مجله‌ مدیریت استراتژیک با عنوان «قابلیت‌های سازمانی چه ارزشی دارند؟» منتشر کرده؛ قابلیت‌های سازمانی را عاداتِ اجتماعی پیچیده‌ای می‌داند که تعیین‌کننده‌ اثربخشی یک سازمان در تبدیل ورودی‌هایِ آن به خروجی‌هایش هستند. پس می‌توان گفت قابلیت‌های سازمانی توانمندی‌هایِ جمعی سازمان است در تحقق نتایج کلیدی. جایی که عملکردِ مطلوب و ماندگار نتیجه‌ توانِ جمعی سازمان است. پژوهشگران سازمانی متعددی بر این امر که قابلیت‌های سازمانی می‌توانند با اهرم‌کردنِ منابع سازمانی بر عملکرد سازمان تأثیرگذار شوند، مُهر تائید زده‌اند.

بنابراین، درواقع گویی پرسش اصلی آن است که در سفر تحول دیجیتال، همسفران تا چه اندازه آمادگی و توانمندی همکاری جمعی و خلق قابلیت‌های سازمانیِ لازم برای طی‌کردن این سفر را دارند؟ تا بر پایه این توانمندی جمعی توام با سخت‎‌‌‌‌افزارهای لازم اعم از اسکلت عملیاتی و پلتفرم دیجیتال، امکان تحول دیجیتال و شکل‎دهی به تجربه مشتری فراهم شود.

با شرحی که از تحول دیجیتال و الزامات آن در سازمان‌ها داده شد، به ضرورت همکاریِ جمعی برای خلق قابلیت‌های سازمانی رسیدیم. در اینجا باید تاکید کرد منظور از همکاری، خواست و توان با هم‌ کارکردنِ افرادِ سازمان است. هرچه این توانمندی درونی و نهادینه‌تر شده و به خصلتی رسوب‌کرده و جاافتاده در بدنِ سازمان تبدیل شود؛ امکان همراه‌شدن سازمان با تحولات و تلاطم‌های محیطی و الزامات همراهی با خواست‌ها و انتظارات متنوعِ مشتریان بیشتر می‌شود. بنابراین باید دقت شود وقتی از ضرورت همکاری برای تحول دیجیتال حرف می‌زنیم مقصود، شکل بروکراتیک، دستوری و ماشینی همکاری نیست. بلکه همکاری خودجوش و برآمده از خواست کارکنان شرکت برای خلق نتایجی گروهی مدنظر است. اما شرایط امکانِ این شکل از همکاری چیست و چطور می‌توان زمینه‌هایی را فراهم کرد که در آن افراد برای تحقق نتایجِ جمعی مشتاقانه و خودجوش با یکدیگر همکاری کنند؟

بر اساس نتایج پژوهش‌ها و مطالعات صورت‌پذیرفته در حوزه‌هایی مانند جامعه‌شناسی و مردم‌شناسی، همکاری (با معنای مورد اشاره در این متن) بستر و زمینه‌‌ مناسب خود را طلب می‌کند. در این زمینه مولفه‌هایی همچون مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها، به‌رسمیت‌شناختن و تلاش برای بالفعل‌کردن استعدادهای افراد، فراهم‌کردن فرصت‌های ایده‌پردازی، ایجاد خاطرات و تجارب مشترک که به پدیدارشدن هویت جمعی منجر می‌شود و مواردی از این دست اثرگذارند. با این اوصاف و با لحاظ‌کردن ساختار سلسله‌مراتبی در صنایع بانکی و بیمه‌ به شکل سنتی از یک طرف و  الزامات و محدودیت‌های قانونی و نظارتی در این صنایع از طرف دیگر، به نظر می‌رسد تحولات در مناسبات سازمانی در این صنایع با پیچیدگی‌‌های بیشتری نیز همراه خواهد بود.

در پایان پس از دریافت درکی دیگر از تحول دیجیتال، جا دارد جمله ابتدایی این مقاله را بار دیگر مورد توجه قرار دهیم: تحول دیجیتال از نگرش آغاز می‌‎شود نه تکنولوژی! این نگرش به‌قدر وسع پیش روی این مقاله تشریح شد. نگرشی که در کنار اهمیت قائل‌شدن برای جنبه‎‌‌های سیستمی و فرایندی به جنبه‎‌‌های نرم‎ و فرهنگی نیز توجه می‎‌‌کند، در کنار ساختار فرایندی و سیستمی مناسب بر ساختار روابط انسانی و مراودات کاری نیز تاکید می‎‌‌کند و توامان ضرورت زیرساخت‎‌‌های فنی و زیرساخت فرهنگی همکاری را مورد خطاب قرار می‌‎دهد.

بنابراین برای طراحی نقشه راه تحول دیجیتال و استقرار سیستم‎‌های لازم در یک بنگاه، اقتضائاتی مانند نوع صنعت، اندازه سازمان و توانمندی‎‌های موجود تاثیرگذار هستند. به عبارت دیگر طرح پیشنهادی یک مدل تجویزی غیر قابل تغییر نیست و می‎‌توان فراخور اقتضائات بنگاه، چارچوب تحول را جهت برنامه‎‌ریزی‌‎های لازم طراحی کرد. نکته بعدی آن که نوع نگاه به چارچوب تحول دیجیتال نبایست به صورت پروژه‎ای باشد. درواقع گرچه پروژه‌‎های مختلفی ذیل فرایند تحول دیجیتال شرکت انجام می‎‌شود اما کلیت این موضوع بایست به عنوان یک فرایند دائمی که با ماهیت سازمان عجین شده، در نظر گرفته شود. درحقیقت باید تحول دیجیتال را بخشی از DNA سازمان به عنوان موجود زنده برشمرد.

نویسندگان:

محمدحسن کرمانی، کارشناس شرکت بهبود و توسعه‌ سازمانی هوده

هانیه هاتفیان، کارشناس شرکت بهبود و توسعه سازمانی هوده

منبع: شماره چهارم فصلنامه فناوری‌های مالی