مراقبت از اعتماد مهم‌ترین اصل در همکاری بانک کارآفرین و داتین
EN
EN
سمانه حیدری

گفت‌وگو با سمانه حیدری، مدیر محصول منابع بانکداری متمرکز داتین/ قربانی‌شدن یا مبارزه‌کردن؟

گفت‌وگو با سمانه حیدری، مدیر محصول منابع بانکداری متمرکز داتین که معتقد است با توجه به موانع محیطی ما دو انتخاب داریم؛ یا قربانی باشیم و هیچ کاری نکنیم یا با موانع مبارزه کنیم و حق‌مان را بگیریم. سمانه حیدری مقطع کارشناسی خود را در دانشگاه خوارزمی در رشته مهندسی نرم‌افزار گذرانده است. او مقطع کارشناسی ارشد را در دانشگاه آزاد اسلامی در رشته MBA به پایان رساند.

حیدری به‌واسطه تحصیلاتش با فضای آی‌تی آشنا شد. در آن سال‌ها تب‌وتاب رشته کامپیوتر و برنامه‌نویسی بسیار داغ بود و او از همان سال‌های اولی که وارد دانشگاه شده بود، به مسیر آی‌تی، فناوری و حضور در این عرصه سوق داده شد. اولین حضور حیدری در سازمان‌ها مربوط به پروژه کارآموزی‌اش بود. درواقع پروژه کارآموزی اولین تجربه مواجهه او با سازمان‌های بزرگ بود. اما این فقط آغاز راه بود. او در پروژه‌ها و شرکت‌های مختلفی تجربه کسب کرد و در سال 91 به‌عنوان برنامه‌نویس ارشد جاوا وارد شرکت داتین شد. او در سال ۹۹ مدیریت محصول منابع بانکداری متمرکز را بر عهده گرفت. پس از آن نیز، مسئولیت راهبری کُر ارزی داتین به عهده او گذاشته شد. حیدری در حال حاضر مدیر محصول دو حوزه منابع و ارزی بانکداری متمرکز داتین است.

در این شماره کارنگ به سراغ سمانه حیدری، مدیرمحصول منابع بانکداری داتین، رفته‌ایم تا با او در مورد مسیر و تجربه کاری او به‌عنوان یک زن گفت‌و‌گو کنیم و نظر او را در مورد تبعیض جنسیتی در محیط‌های کاری و نقش سازمان‌ها و خود زنان در رفع این مشکل را جویا شویم.

چه مسیری را تا رسیدن به جایگاه فعلی طی کردید؟ تجربه اولین حضورتان در محل کار چگونه بود و چه شد در داتین به‌عنوان مدیر محصول انتخاب شدید؟

از کودکی پدر و مادرم همیشه من را تشویق می‌کردند و می‌گفتند دختر باید قدرتمند باشد، درس بخواند و پیشرفت کند. حرف‌های پدر و مادرم برای من انگیزه‌ای می‌شد تا خودم را به‌عنوان یک فرد فعال در آینده تصور کنم. این حرف‌ها مشوقی بودند تا درس بخوانم، ‌دانشگاه بروم و بعد از درس خواندن، به کار کردن فکر کنم.

ترم آخر که بودم، به پیشنهاد یکی از دوستانم به یک پروژه ERP به‌عنوان برنامه‌نویس مبتدی پیوستم. این اولین تجربه کاری رسمی من بود. من به تیم استقرار آن پروژه پیوسته بودم و باید یکسری برنامه‌های کوچک می‌نوشتم. کم‌کم که با محیط کار واقعی آشنا می‌شدم و فضای کسب‌وکار برایم واضح‌تر می‌شد، دوست داشتم به پروژه اصلی بپیوندم و در مسیر تولید یک نرم‌افزار با مشتریان واقعی باشم. مدتی که گذشت، پرسیدم برای ورود به پروژه اصلی چه چیزهایی را باید بلد باشم و چه مهارت‌هایی را باید کسب کنم. سپس به خواندن و یادگیری مهارت‌های لازم پرداختم و بعد از مدتی به پروژه اصلی پیوستم و به‌عنوان برنامه‌نویس جاوا مشغول به کار شدم.

بعد از مدتی دوست داشتم تجربه‌های جدیدی کسب کنم و وارد شرکت همکاران سیستم شدم. در آنجا با یک سازمان بسیار بزرگ و بالغ در ایران مواجه شدم. این اتفاق آغاز تحولاتی در من بود؛ تیمی که به آن اضافه شدم، بسیار حرفه‌ای و قرار بود به‌عنوان برنامه‌نویس با آنها همکاری کنم. در آن زمان خیلی مبتدی نبودم، چون سابقه کار داشتم اما چندان هم حرفه‌ای نبودم. قرار بود به تیمی ملحق شوم که بسیار حرفه‌ای بودند و در کنار آنها کار و تجربه‌اندوزی کنم. برای آنکه بتوانم خود را با آنها تطبیق دهم، باید خیلی بیشتر یاد می‌گرفتم و تلاش می‌کردم تا بتوانم به سطح آنها برسم. روزهای سختی بود. مدام در حال خواندن، پروژه نوشتن، به‌روز کردن خودم، تلاش و مهارت‌اندوزی بودم تا اینکه در آن سازمان به یک برنامه‌نویس ارشد تبدیل شدم.

بعد از آن باز هم دوست داشتم تجربه جدید کسب کنم. سال ۹۱ بود و شرکت‌های بانکی، کلان‌داده‌ها و کار مالی با نرم‌افزارهای بلادرنگ طرفدار زیادی داشتند. بدین‌صورت بود که وارد شرکت داتین شدم. به‌عنوان برنامه‌نویس ارشد جاوا وارد این شرکت شدم و قرار بود با همراهی دوستی یکی از پروژه‌های داتین را بازنویسی کنیم. در همان زمان مسئول زیرسیستم چک به دلایلی از شرکت جدا شد و از من خواستند که آن بخش را تحویل بگیرم. آن پروژه یک پروژه زنده بود و بار مالی و تراکنشی بسیار زیادی داشت. من در مدت کوتاهی پروژه را تحویل گرفتم و تغییراتی در آن اعمال کردم. از نظرات همکاران بانکی که در کنارم بودند، بسیار استفاده و تا جایی‌که می‌شد بر کسب‌وکار مربوطه تسلط پیدا کردم.

پس از آن به‌عنوان طراح محصولات شروع به کار و تیمی را که از قبل شکل گرفته بود، راهبری کردم. به مرور زمان این تیم بزرگ و بزرگ‌تر شد و نیاز به جانشین‌پروری و انتقال دانش بیشتر حس می‌شد. بنابراین تلاش کردم نسل جدیدی از افراد را برای بر عهده گرفتن مسئولیت‌ها توسعه دهم. کار در حوزه مالی و بانکی استرس‌ها و نگرانی‌های خاص خودش را دارد و البته شیرینی‌های منحصربه‌فردی.

طبیعتاً یکی از خصوصیات مهم برای کار کردن در این حوزه، انعطاف‌پذیری برای انجام تغییرات در کوتاه‌مدت، مدیریت بحران و پاسخگویی در لحظه است که در این سال‌ها من با آنها دست‌و‌پنجه نرم کردم. پس از آن به‌عنوان مالک محصول به فعالیت‌هایم در داتین ادامه دادم و دو تیم را در زیرمجموعه خودم داشتم. با آغاز مهاجرت سپه به‌عنوان عضوی از تیم مهاجرت داده در کنار سایر فعالیت‌هایم نیز شروع به کار کردم و پس از آن دستیار معاونت توسعه محصول شدم. این مقطع زمانی نقش پررنگی در ارتقای مهارت‌های مدیریتی من داشت؛ مشاهده و یادگیری از مدیران بالادستی، تزریق نگاه کل‌نگر فارغ از یک یا دو زیرسیستم خاص، تفکر سیستمی و حل کردن بحران‌ها در لایه‌های بالاتر از مهم‌ترین یادگیری‌های من در آن سمت بود. در سال ۹۹ مجدد به تیم‌های توسعه پیوستم و مدیریت محصول منابع بانکداری متمرکز را بر عهده گرفتم که پس از آن نیز، مسئولیت راهبری کر ارزی داتین بر عهده من گذاشته شد. بنابراین در حال حاضر، مدیر محصول دو حوزه منابع و ارزی بانکداری متمرکز هستم.

در این مسیر با مشکلات از نوع تبعیض جنسیتی مواجه شدید؟ چه موانعی بر سر راه شما به خاطر زن بودن‌تان وجود داشت؟ چه وقت‌هایی حس کردید این مشکل به خاطر نوع جنسیت شما پیش رویتان قرار گرفته است؟

وقتی می‌گوییم تبعیض جنسیتی و می‌خواهیم ببینیم که مورد آن تبعیض واقع شده‌ایم یا خیر، باید ببینیم که تعریف ما از تبعیض جنسیتی چیست؟ اصولاً به هرگونه پیش‌داوری بر اساس جنسیت فرد، تبعیض جنسیتی می‌گویند. این تبعیض جنسیتی می‌تواند حالت‌های متفاوتی داشته باشد. تبعیض جنسیتی در اقتصادهای توسعه‌یافته، مثلاً تفاوت دستمزدها در بازار کار است. در اقتصادهای در حال توسعه این مسئله می‌تواند خود را به شکل محدودیت در دسترسی به تحصیلات و اشتغال نشان ‌دهد.

می‌دانیم که نیمی از جمعیت کره زمین را زنان تشکیل می‌دهند و هر‌کدام از آنها به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم در طول عمرشان تبعیض جنسیتی را تجربه کرده‌اند. فکر نمی‌کنم خانمی باشد که این مسئله را تجربه نکرده باشد. نه تنها در ایران بلکه در کل دنیا همین‌گونه است. اگر آمارهای سازمان ملل و سازمان بین‌المللی کار را بخوانیم، کاملاً بر این مسئله صحه می‌گذارد که تبعیض جنسیتی علیه زنان در کل دنیا در حالت‌های مختلف وجود دارد.

این تبعیض می‌تواند مستقیم باشد؛ برای مثال بدون در نظر گرفتن صلاحیت یک فرد بر او محدودیتی اعمال کنند و بگویند چون خانم است نمی‌تواند این کار را انجام دهد، فارغ از اینکه آن فرد شایستگی آن کار را دارد یا خیر. در حالت دوم می‌تواند غیرمستقیم باشد؛ مثلاً قوانینی برای کار پاره‌وقت و تمام‌وقت وضع کنند که بر اساس آن کسانی که کار پاره‌وقت دارند عواید کمتری دریافت کنند. از سوی دیگر خانم‌های بسیاری هستند که کار پاره‌وقت دارند، پس به‌صورت غیرمستقیم این تبعیض روی آنها اعمال می‌شود و اثر می‌گذارد.

تبعیض جنسیتی در بازار کار هم به این شکل است که فرد بسته به جنسیتش قضاوت شود و منابع و فرصت‌ها به او داده شود؛ یعنی فرد بر اساس شایستگی‌هایش قضاوت نمی‌شود. یک زن و یک مرد که هر دو در جایگاهی یکسان قرار دارند، باید ببینیم شایستگی‌های آنها چیست؟ سپس به آنها فرصت‌ها و منابع یکسانی دهیم تا بتوانند پیشرفت کنند و ارتقای شغلی بگیرند. به‌طور خلاصه، معیار پیشرفت باید شایستگی و توانمندی باشد، نه جنسیت. در نتیجه همه خانم‌ها در دنیا می‌توانند تحت تأثیر این داستان قرار گرفته باشند.

چرا سازمان نقش‌های مهم‌تر را کمتر به زنان محول می‌کنند؟ فرهنگ ‌سازمانی چقدر بر این موضوع تأثیر دارد؟ سازمان چه اقداماتی باید در پیش بگیرد تا این معضل را حل کند؟

سازمان هم یک نهاد اجتماعی و مجموعه‌ای از افراد است که دور هم جمع شده‌اند. اگر به این تعریف معتقد باشیم باید یک مرحله قبل‌تر از آن را ببینیم؛ اینکه چه انگاره‌های فرهنگی درون ما و در فرهنگ ما وجود دارد و اصلاً چه شد که خانم‌ها به‌عنوان قشر ضعیف دیده شدند.

ساختار فرهنگی جامعه، سنت و عرف همیشه گفته که زنان باید در خانواده نقش جدی‌تری داشته باشند و بر اساس این مسئله همواره یک نگرش مردسالار و انحصاری به وجود می‌آمد که عنوان می‌کرد جای زن در خانه است! طبیعتاً برای مدت‌های مدیدی خانم‌ها از فضای رشد و پیشرفت در جامعه محروم شدند. این مسئله نه‌تنها در ایران بلکه به نظر من در تمام دنیا وجود دارد. این نگاه مردسالار که از فرهنگ جامعه، عرف و سنت می‌آید، باعث می‌شود همیشه خانم‌ها یک ذره عقب‌تر نگه داشته شوند.

یادم می‌آید سریالی به نام پزشک دهکده پخش می‌شد که در آن پزشک خانمی وجود داشت. او سرسختانه برای ورود به دانشگاه و مورد قبول واقع شدن به‌عنوان یک پزشک می‌جنگید، ولی نهایتاً مجبور شد کار حرفه‌ خودش را از یک دهکده شروع کند و باز هم برای اثبات توانمندی‌اش بسیار تلاش کرد.

قسمت دیگر ماجرا، خانم‌هایی هستند که به این داستان باور ندارند و برای خود محدودیت قائل می‌شوند. آنها همیشه حس می‌کنند ضعیف هستند و نباید تلاش زیادی کنند. مصداق این موارد را در جمله «مگر من مردم که این کار را انجام دهم؟» دیده‌ایم. این نگاه جنسیتی‌ای است که زنان نسبت به خود و توانایی‌شان دارند. به جای این جمله باید بگوییم من هم می‌توانم اگر شایستگی‌اش را داشته باشم.

این نگاه از فرهنگ جمعی ما از سال‌های دور آمده، در جامعه وارد شده و به سازمان‌های ما تسری پیدا کرده است. پس در چنین فرهنگی که نگاه مردسالارانه وجود دارد و خانم‌ها هم جلو نمی‌آیند و ابراز آمادگی نمی‌کنند، زنان به موقعیت‌های بالاتر در سازمان‌ها دست پیدا نمی‌کنند.

به نظر من برای این گذار از نگاه سنتی به نگاه مدرن مبتنی بر شایستگی افراد به‌جای جنسیت‌شان، چند کار باید انجام شود. اولاً اینکه هر فردی که در آن محیط است نباید نسبت به تبعیض جنسیتی بی‌تفاوت باشد. هر فردی چه خانم و چه آقا باید وقتی با موضوع مواجه می‌شود، از خودش بپرسد که چرا ما با هم فرق داریم در حالی که شایستگی‌مان یکسان است؟ این عدم بی‌تفاوتی، خیلی از اوقات می‌تواند سرمنشاء اتفاقات خوب باشد. اگر این شکاف‌های جنسیتی را شناسایی و تلاش کنیم آنها را از بین ببریم، اتفاقات بسیار مثبتی رخ می‌دهد.

این شکاف‌ها شامل مسائلی مانند تفاوت حقوق و دستمزد آقایان و خانم‌هاست؛ این موضوع که یک خانم و یک آقا هر دو شایستگی یکسانی دارند و در یک موقعیت مشغول به کار هستند، اما دستمزد آنها متفاوت است. دوم، تفاوت‌های رفتاری است. باید ببینیم کجا آگاهانه یا غیرآگاهانه بین آقایان و خانم‌ها تفاوت قائل می‌شویم. دقت کردن به تفاوت‌های رفتاری به از بین بردن شکاف‌های جنسیتی بسیار کمک می‌کند.

سوم اینکه تنوع جنسیتی ایجاد کنیم. تنوع جنسیتی ایجاد کردن یکی از بزرگ‌ترین منافعی است که یک سازمان می‌تواند از آن بهره ببرد. چون افرادی با طرز فکرها و نگرش‌های مختلف را می‌توان در سازمان داشت. مورد چهارم دقت کردن در استخدام همکاران جدید است. مصاحبه‌ها باید استاندارد و مبتنی بر شایستگی باشند، نه مبتنی بر تصور ذهنی یک مدیر!

اشاره کردید که خود خانم‌ها هم در این مشکل نقش دارند. خانم‌ها گاهی به دلیل اعتمادبه‌نفس پایین خود را باور نمی‌کنند و فکر می‌کنند نمی‌توانند به سطوح بالا دست پیدا کنند. از طرفی چون در اغلب سازمان‌ها تعداد زنانی که در لایه‌های ارشد قرار دارند کم است، خودباوری خانم‌ها کمتر می‌شود و دست از تلاش کردند برمی‌دارند و در یک دور باطل و یک چرخه معیوب قرار می‌گیرند. نظر شما چیست؟ نقش خود خانم‌ها در کاستن از این مشکل چیست و چگونه می‌توانند به خودشان کمک کنند؟

بله، دقیقاً موردی که به آن اشاره کردید یک سیکل معیوب است. اما من خانم چه کاری می‌توانم انجام دهم؟ یا می‌توانم نقش قربانی را بپذیرم و تلاشی نکنم و منتظر باشم کسی چیزی را به من بدهد. به نظر من این امکان‌پذیر نیست. از قدیم هم گفته‌اند حق گرفتنی است. اینجاست که نقش زنان و خودباوری آنها از همه‌چیز مهم‌تر است. خانم‌ها اول از همه باید کلیشه‌های جنسیتی و نگاه‌های جنسیتی را که در ذهن‌شان وجود دارد، کنار بگذارند. بعد از آن باید بتوانند مهارت‌های تخصصی کسب و خودشان را توانمند کنند و باور داشته باشند می‌توانند کاری را که می‌خواهند، انجام دهند.

معتقدم بیشتر از همه خود خانم‌ها می‌توانند آن جایگاهی را که می‌خواهند با خودباوری و خودتوانمندسازی به خودشان بدهند. وقتی خود خانم‌ها به این نتیجه برسند که برای دست یافتن به جایگاه واقعی و نقش اصلی‌شان باید تلاش کنند و خود را در بعد مهارت‌های نرم و همچنین مهارت‌های تخصصی توسعه دهند و نقش پررنگ‌تری در جامعه ایفا کنند،‌ آن زمان است که می‌توانند به آن جایگاه مدنظرشان برسند. وقتی این اتفاق‌ها بیفتد، خانم‌ها بیشتر دیده می‌شوند و می‌توانند جایگاهی را که می‌خواهند به دست بیاورند.

به نظر من خانم‌ها باید مهارت‌های خودشان را متنوع کنند. وقتی مهارت‌های خود را متنوع کنند، در شرایط بحرانی هم دست‌شان باز است. در دوران کرونا بسیاری از خانم‌هایی که فقط یک مهارت خاص داشتند، بسیار دچار محدودیت شدند. ولی آن دسته از خانم‌هایی که چند مهارت داشتند، در شرایط بحران توانستند خود را نجات بدهند و حضورشان در جامعه را تثبیت کنند.

یعنی شما معتقدید موانع درونی مثل خودناباوری و عدم اعتمادبه‌نفس و تلاش ناکافی در خانم‌هاست که آنها را از رسیدن به موقعیت‌هایی که می‌خواهند، باز می‌دارد؟

من موانع محیطی را انکار نمی‌کنم، ولی وقتی این موانع محیطی وجود دارد، ما دو انتخاب داریم؛ یا قربانی باشیم و هیچ کاری نکنیم یا با موانع مبارزه کنیم و حق‌مان را بگیریم. من راه دوم را انتخاب می‌کنم. کسی به ما چیزی نمی‌دهد. ما خودمان باید چیزی را که می‌خواهیم، طلب و برایش تلاش کنیم.

به نظر شما ظهور فناوری آی‌تی چه تأثیری بر حضور زن‌ها در جامعه داشت؟

چیزی که برای من در این سال‌ها جالب بوده، این است که ظهور فناوری آی‌تی خیلی به حضور خانم‌ها کمک کرد. وقتی‌که اینترنت آمد، تعامل خانم‌ها با دنیای اطراف‌شان بیشتر شد. بیشتر شدن این تعامل باعث پررنگ‌تر شدن حضور زن‌ها در جامعه و ایجاد فرصت‌های بیشتر برای آنها شد. ما به فناوری‌های جدید مدیونیم. فضای فناوری جای کار و پیشرفت زیادی هم دارد و خانم‌ها می‌توانند خیلی بیشتر از این فضا استفاده کنند. فکر می‌کنم با توجه به امکاناتی که داریم، هرچقدر بتوانیم این فضاها را بیشتر گسترش دهیم، می‌توانیم زنان توانمندتری داشته باشیم.

منبع: هفته‌نامه کارنگ

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

مطالب مرتبط

معاون مشارکت‌ها و سرمایه‌گذاری‌های داتین:
داتین از جمله مهم‌ترین شرکت‌های ایران در حوزه ارائه راهکارهای مالی به بانک‌هاست و طبق گفته هومن مسگری در 12 سال گذشته موفق به تولید 42 محصول متنوع شده و در جایگاه دومین شرکت عرضه‌کننده این نوع خدمات ایستاده است. عوامل متعددی در کسب این موفقیت نقش دارد که فرهنگ سازمانی و تخصص‌گرایی در صدر آن قرار می‌گیرد. مسگری در این گفت‌وگو علاوه‌بر معرفی شرکت داتین به جزئیات پروژه مهاجرت بانک کارآفرین نیز می‌پردازد.
«زنجیره ارزش؛ مشارکت‌ها و توسعه بازار» موضوع هشتمین شماره فصلنامه فناوری‌های مالی است و از این می‌گوید که شرکت‌ها چطور می‌توانند برای توسعه و گسترش حضور خود در محیط بازار، به تکمیل زنجیره ارزش بپردازند.
فعالان صنایع مالی بر این باورند که با بلوغ نسل بومی عصر دیجیتال و تغییر زنجیره‌های ارزش خدمات مالی، امور مالی تعبیه‌شده در ایران و جهان در سال‌های آینده توسعه بیشتری پیدا خواهد کرد، اما توسعه آن در ایران احتمالاً درگیر چالش‌هایی خاص شود؛ ازجمله نحوه رویارویی رگولاتور با آن. در این مطلب به سراغ فاطمه حیدری، مدیر محصول منابع بانکداری متمرکز داتین رفتیم و با آنها درباره وضعیت امور مالی تعبیه‌شده در ایران و جهان، مزایا و معایب آن و آینده‌ای که در انتظارش است، صحبت کردیم.
با رویکرد سرمایه‌گذاری در توسعه سازمانی؛
داتین در پیروی از فرهنگ سازمانی فراگیر و با نگاه به سرمایه‌گذاری در جذب سرمایه‌های انسانی از سراسر ایران، دفاتر شیراز و قزوین را راه‌اندازی کرد و تعداد دفاتر استانی خود را به چهار رساند.